运行。这一阶段可以按平行依次实施或一步到位，也可以分阶段实施，是短时手工管理和系统管理的并行阶段。对全体基层员工的培训在此时应比较完善。
新系统运行阶段。至此项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价，并在评价的基础上制定下一步改进的工作方向。
另外软件公司软件的可实施性及其开发、实施经验也必须慎重考虑，例如1999年杭州新中大软件有限公司基于先进管理思想、积多年开发和实施管理系统之经验开发的Power- ERP是国内较为成功的可实施的ERP系统。值的一提的是在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的，ERP是一个"人"的系统，人的积极参与是项目成功的保证。
实施ERP系统的风险
ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目，实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制。
在所有的ERP系统实施项目中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成只占10％－ 20％；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30％－40％；而失败的却占50％。并且在实施成功的10％－20％中大多为外资企业。
ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目，成功与否受到诸多因素的影响，从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP系统的实施成功率，最终提高企业的管理水平。
这些风险分为实施风险和外部环境风险。
实施风险
1“理念空心化”风险
企业管理理念不能单独存在或强行移植，它必须依托于企业的各种硬软件基础。企业能否把先进的管理理念真正为己所用，不能只依赖于对软件的用户化与二次开发，而是要努力营造管理内涵赖以存在的基础。如果仅追求表面上的“go live"(即软件进入实际应用阶段)，没有做到员工的实际接受，或者仅仅听信于管理思想的先进，却没有种种数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”，难以在企业中长久的坚持下去，企业在以前投入的人力、物力、财力也到头来付之东流。对于“理念空心化”风险的防范，关键在于三个方面：
舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识；
软件功能为企业未来的需求留有余地；
积极主动地进行企业流程的重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。
2 “目标侵蚀”风险
企业用户实施ERP的主要目的是切实提升企业的管理水平，但这种提升的程度在某种程度上是难以量化描述的。因此，在使用“量身定制”的软件时，会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。这种风险的模型见图。图中，当目标在不自觉中受到侵蚀时，橡皮筋所产生的拉力立即减小，反过来讲，改变现状的动力也就减小，其结果是不仅总体目标要求降低，而且改变现状的动力和力度也会跟着降低，实施ERP将得不到其预期的效果。
对于企业用户来说，坚持大的原则，维持原有目标不受侵蚀是其实施成功的重要因素之一。要防范“目标侵蚀”风险，必须做到以下几点：
设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；
企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”；
在处理各种冲突时不放弃大的原则 。
3 选型风险
企业要避免片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。要防范这种风险，就要注意：
作好企业的需求分析；
本着实用的原则，同时注意系统的开放性；
不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的