te Consulting）的最新调查指出，北美91%的制造商将供应链管理列为最关键或非常重要的企业成功因素。
当然，变革需要条件和机会。我们相信，项目推进过程中，为了降低项目的风险，首要的是供应链管理思想的普及与渗透，在管理层与执行层完全理解的基础上推进变革。变革是一个持续的过程，不是一蹴而就，也不是一夜间的变化。变革的动力要有持续的支持。
ERP的系统跑起来只是第一步，用的好需要“形”和“神”的统一。
3、来自项目管理的风险和规避
项目管理也是一门学问，现在已经得到越来越多的人的重视了。
作为一个项目，其目标和范围首先必须是明确的。但实际的ERP项目往往又是模糊的，用户方面和顾问方面在这里往往都存在侥幸心理，一方想稀里糊涂地多要点，一方想稀里糊涂地少做点。都会给项目带来风险。项目启动之后，合作双方已经完全被绑在了一条船上，没有你我之分，成功与失败对双方都一样重要，这个时候，双方要实事求是地评估项目资源（即投入项目的资金、时间和人力），制定切实可行的项目目标，圈定切实可行的实施范围。很多项目在完成之后也无法明确项目的效果，缺乏项目实施前后量化的指标比较，这就提醒我们，在项目启动之初，双方要尽可能收集业务过程中的可测量的指标，如库存周转率、库存资金占用、按期交货率、一次检验合格率、客户投诉率、财务报告时间等。
项目组织的完整性是对项目成功的保障。通常需要有合作双方高层参加的项目领导小组，负责保证和协调项目所需的资源，决策项目相关的重大变革。双方合作的项目小组是项目推进过程中的常设机构，必须确保项目小组中人员的稳定性和对工作的胜任。
我们必须看到，ERP项目不同于小型的业务管理系统，它是一个几乎覆盖企业所有业务部门的系统，而且在实施过程中还会牵扯到组织和流程的变化，甚至权力和义务的重新分配，ERP项目的推导是一个复杂的系统工程。把一个对开的年画挂在墙上是一件容易的事情，相信十几岁的孩子都可以做到，但是要把一幅几十平米的广告画平整地挂在广告牌上，就不是一件容易的事，既需要技术也需要方法。顾问公司在帮助用户实施ERP项目的时候，既在项目方案方面给客户带来帮助，在项目实施方法和项目管理方面带来的价值也不可小觑，事实上，后者对把控项目的质量和风险更加重要。
各家主流的ERP厂商都在不厌其烦地推介自己的所谓实施方法论，但真正理解项目管理精髓的ERP项目经理仍然还是今天社会的稀缺资源。项目实施方法不是一成不变的，笔者以为，项目实施方法一定会依据项目对象（用户企业的规模和用户方项目组成员的素质因素等）、项目范围、项目实施周期、顾问水平等作适当的调整，不可能形而上学，一成不变。重要的是抓住项目管理的核心要素：范围、时间、质量、成本。
一个客观可行的项目计划非常重要。项目上线时间及系统切换时间的宣布一诺千金，绝不可以轻易变更，特别是延期变更。只要有一次有理由的延期，项目组成员和最终用户就会对项目计划不以为然，他们会相信做不好工作一定还可以有下一次的延期上线的决定。我也不建议在安排项目计划的时候，留出所谓的Buffer，项目计划中有了预留的宽容，会给计划的严格执行留有余地，从项目的一开始就给项目组留下了讨价还价的空间。在项目上线时间临近，资源又不能充分保证的时候，宁肯砍项目上线的范围，也要保证项目上线的准时。
有效的项目管理还必须要做到有效控制用户对项目的关注焦点。项目的成功与否，着眼点应该在全局，而不在局部，绝不可以因个别用户或者个别顾问的过于专注把项目带入局部的精雕细刻。一个项目的推进，好比给一个木箱装箱盖，