的收款期统一确定为月底，而收款信息由银行提供软盘，上载到ERP系统中。
项目上线后，经过1年的运行，系统运行正常，供应商为提前收到货款，在网上维护了更早的付款期;客户应收账款的收款期往往早于默认的时间，而银行不能提供及时、准确的信息给A公司。几方面的共同作用导致A公司的现金预测依然错误百出，尽管系统正常使用，提供的数据却不能供资金部门使用，ERP项目的投入没有得到相应的回报。管理水平的提高并未通过ERP的实施而发生。相反，来自采购和销售部门的意见也因ERP的实施而被放大。
上面的例子可以看出，企业引进ERP时的目标非常重要，在项目实施过程中坚持这一目标同样重要。上述例子中的第2种情况可以说在许多ERP实施项目过程中或多或少的存在，其结果是造成项目效果大打折扣。我们在任何一个ERP项目实施时，讲到经验或教训时，都说第一位重要的是一把手的支持。一把手要支持什么?其实细细想来，支持项目的主要目标、支持对公司流程的正确改造才是真正的支持。反之，支持公司内各部门提出的所有需求，则是对项目最大的伤害。
大家都知道20/80法则，20%的原因造成了80%的结果，企业80%的问题其实是由20%的原因造成的。抓住了最主要的20%的原因，在ERP实施过程中加以解决和优化，就可以在有限的时间和资源条件下，取得最大的效果。
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