信任。团队成员必须被授权来参与企业决策。
* 一个ERP项目给企业带来的是优化业务流程的极佳机会。我们应当给项目分派企业中“最好的”员工，如果说他们这些员工的项目参与对企业组织没有任何伤害，那我们就可能选错了人。
* 有选择的项目开发人员无疑要重视他们角色的重要性，他们必须对组织的未来有一个清醒的认识。所选择的项目开发人员必须得到项目委员会的认可，并确保他们是组织中的最佳人选。
* 在最高层以下，所配备的人力资源必须应当是全职的。不要让他们在做项目的同时还要完成他们以前的日常工作。这样才能确保有技能的人力资源参与的项目不会被打断。
* 参与项目的人员能够通过项目来拓展他们的能力。大多数项目团队成员发展了一种对企业业务流程的一种更广、更深的理解。因此他们的能力通过参与项目获得极大提高。
* 经验表明需要一种正确的战略来激励和保留这些团队成员。这可能会与企业现有的人力资源政策发生冲突，但是我们可以采用一种灵活的政策。
致命过失3：没有有效地管理变革
* 许多企业在整体上低估了它们的ERP系统将会影响到人、角色、所需技能和组织结构。
* 成功的变革管理是决定ERP成功与否的关键因素，但是它很难被有效实施。许多组织在心理上看起来好像对变革管理感到不舒服，因此它们必然会排斥变革管理，不会提供积极的配合和支持。
* 在短期来看，有效的变革管理应当要确保我们的组织和员工乐意并能够接收新的业务流程和系统。员工一般情况下都会抵触变革，除非我们有一个很好的理由……。为了避免抵触的发生，需要制定不同的战略来应对不同的员工。
* 笼统的交流方式是无效的，需要根据人的不同影响和能力采取响应的政策。最有效的交流战略得到项目代表网络的支撑。这些人进行双向信息交流，有助于分发项目交流材料，而且也提供项目团队盲点的有价值反馈。
* 好的咨询支持是无价的。变革管理的领导者应该能够受到尊敬，并且需要得到各个层次组织人员的支持。并且项目经理往往应该在变革管理中发挥重要的作用。
* 用户培训成为变革管理的重要组成部分。组织不仅是提供简单的系统操作培训，还应当提供更广泛的培训。培训应当解释项目的企业目标、项目后的新流程、人的新角色和系统的其他方面。培训会议也应当为大家提供一个交流的机会，以加速员工对新交付的解决方案的支持。
致命过失4：没有管理好收益
* 大多数ERP实施是以详细的业务实证为基础，这些业务实证需要不断的再研究和再评估。
* 大多数项目经理会对项目的成本和时间有一个详细的报告，但是很少有针对“获得的收益有多少”的报告。项目预算与实施可以如期执行，但获得收益却往往难以准时实现。
* 建议应该把业务实证当作一种生动的文件，被作为一种有效的项目管理工具。范畴管理需要在考虑时间和成本的同时，考虑收益。业务实证文件需要在项目的主要阶段进行在评估，在重申理想成本的同时勿忘了收益的期望值。
* 组织和环境因素的变化可能会影响可以获得的收益。因此，业务实证文件需要更详细地来分析信息是否有用。对于每一个主要的收益类别，我们需要确定可能会影响收益实现的因素。
* 业务实证文件应当成为一个详细交付计划的基础，这个计划需要在项目的主要阶段获得再次使用。而且它需要在项目的末期得到管理和跟踪，以确保实现所要交付的收益。
致命过失5：没有处理好集成
* 许多组织竭力阻止各个系统的集成，既想开发新的ERP系统，又希望能够保留原有组织结构。而且“以职能为中心”的企业依旧存在，高级管理角色没有变动。
* 然而，集成将要挑战传统职能性部门的边界，并且集成可以实现把信息直
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