个ERP项目中的数据管理都是重中之重，而文具企业更是如此，因为编码和物料特性较多，如何准确高效实用的进行分类和编码，如何保证现有数据的准确和将来及时更新数据的流程和责任人等，这些都是非常琐碎但非常关键问题，一般建议项目组中应有专门的小组负责数据管理工作并对数据的全面准确及时承担重要责任，每天每周每月都要制定明确的进度要求并检查完成进度。
用户方缺少强硬推动者。专业技术需要依靠外部顾问，但内部管理推进则必然需要企业内部管理团队，所以此项目的失败我认为最重要的一点是缺少一个强有力的企业方项目经理。此项目可能从一开始就注定是个失败的项目，但一个好的项目经理会在项目实施过程中通过自己的努力有效的推动并将项目质量保持在一个可接受的状况之上。
准备未充分仓促上阵
中国惠普有限公司企业计算与专业服务集团咨询与集成事业部咨询经理张翔
读完旗标文具(深圳)有限公司ERP系统实施案例之后，我认为该公司在决定采用ERP产品对企业管理模式的优化前，就缺乏相应的准备工作，他们没有通过ERP原理对企业现行管理中存在的问题进行比对，没有对同行业的管理系统的应用情况进行调研，更没有广泛地与各ERP软件厂商接触，也没有通过第三方对ERP软件进行评估。所有这一切，为日后的项目实施失败埋下了伏笔。
调研是关键
在ERP的产品选型中，企业首先要在诊断本企业存在的管理问题基础上，提出详细的需求，根据需求寻找适合自己的产品;其次对于适合于本企业行业特点的软件产品，要研究其软件与企业现行管理方式和作业方式的一致性，是否全部模块能用还是部分模块能用?需不需要二次开发?开发的工作量有多大?
我们发现该企业与ERP公司的合同签订过程，虽然对项目实施服务的付款条件有详细的规定，但是对实施标准缺乏必要的法律、责任、义务方面的支撑。ERP项目的实施涉及到企业方方面面的管理改革，项目的实施成功与否对企业运转影响是非常大的，项目的风险需要在项目实施前期进行识别，并加以控制，所以保证项目成功的一些必要条件，必须在合同中进行明确的规定和约束，以控制项目实施中的风险。
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