各方面，不可一概而论。
风险应对计划是针对已识别的风险进行的；对于未知未知的风险，不可能预选制定相应的应对计划或应急计划，因此，可以利用管理储备来应对。
4.风险监控
风险监控主要包括以下几方面的任务：
1）在项目进行过程中跟踪已识别风险、监控残余风险并识别新风险：随着项目的实施以及风险应对措施的执行，各种对项目的影响因素处于不断变化的过程中，因此，需要在整个项目过程中，时刻监督风险的发展与变化情况，确定伴随某些风险的消失而来的新的风险并制定相应的处理措施。
2）保证风险应对计划的执行并评估风险应对计划执行效果。评估的方法可以是项目周期（阶段）性回顾、绩效评估等。
3）对突发的风险或“接受”的风险采取适当的权变措施。
通过风险监控过程，项目人员持续更新项目风险列表，并通过重复上述各步骤保证项目风险始终处于受控状态。
二．ERP项目实施的风险管理
不同类型的项目有不同类型的风险。ERP项目实施的风险同样有其特殊性。以下对ERP项目实施过程中的风险管理措施做一简要说明，一家之言，仅供参考。
1.ERP项目实施中的主要风险及应对措施
如前所述，“几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目组织结构、项目范围、类似项目的历史信息等。”在ERP项目的风险识别过程中，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面的风险。
实施过程中，应特别关注以下几方面的风险：
1)项目范围的风险
项目采购管理通常有三种合同方式，即：固定价或总价合同、成本报销（加奖励）合同、单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但采用这种方式，买方（即客户）存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式，则对于卖方（即顾问方）存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧：卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而买方则希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定的价格获得最大的收益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。
因此，ERP项目合同中，应对项目的实施范围做尽可能清晰的界定，切不可停留在“实施财务模块”或是“实施应收、应付、总账管理”之类的层面上。宁愿多花一些时间在项目实施前的范围界定工作上，也不要在项目实施过程中，面对ERP繁多的功能，实施方与用户方争执不下，或被迫让步，投入更大的精力于项目中，而导致项目不能按时完成。
2）项目进度的风险
关于ERP项目实施的周期，目前在宣传上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事，不仅取决于顾问公司的能力，同时也在很大程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入（包括人员时间的投入和资金等的投入）是否足够等方面的影响。
由神州数码提供ERP系统并负责实施的昆山世同金属，在较短时间内上线成功，原因之一就是易飞ERP实施小组完整成熟的导入机制及顾问人员卓越的素质，有效顺利地协助了世同金属的上线工作。从上线开始便有专业顾问负责整个导入实施的计划，长期积累的行业知识及管理经验也提升了整个ERP的运作水平，妥善处理了上线工作中的问题。用户对项目分阶段实施有强烈的认同，在第一阶段仅强调对基本功能的实现，而将大量的工作留到上线后或持续改进过程中。
而实际操作中，
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