出的。
2、 衡量一个监理公司，不光是看它有多少博士，而更要看的是监理公司成员的实践经验。
3、监理费用不是越低越好，也不是越高越好，而是适中，给监理方合理的利润空间。
4、肖林选择的监理公司一定要和自己“投缘”，这样才可以沟通。
另外，我认为监理过程最好是全程监理，这种胜算的把握性会更大一些，而且更具有可操作性。如果一定要选择里程碑式的监理，可以重点考虑在战略规划、企业流程重组、投资管理以及服务管理等方面实施管理。
花钱买批评
要正确领会监理公司的“胳膊肘往外拐”的问题，IT监理，是在IT实施进行中的独立的第三方机构，请IT监理的目的是保证和支持IT工程的成功，简要地讲，请监理公司就是花钱买批评，作为甲方，一定要明白，花钱买批评比花钱买教训值得多得多。
肖林所领导的信息中心是ERP建设的参与方，也是被监理对象，那麽监理公司指导被监理对象工作，应当认为是“忠言逆耳”而不是“胳膊肘往外拐”，
在ERP进程发展中，监理的作用是不可替代的。这是因为:
1、 外来的和尚会念经 ，特别是在流程重组进程中，监理的话往往会被重视，ERP项目不仅是一个IT项目，而更是一个企业内部的管理项目。
2、 监理的过程实际是许多成功的经验和失败的教训在本次项目中的体现。
3、 肖林所领导的信息中心一般说来，只有软、硬件技术人员，在软件维护和硬件维护方面有一定的经验。在ERP实施过程中，需要正确处理和企业内部业务部门的关系 ，正确处理与乙方的关系，这可能就是信息中心的薄弱环节，请监理在某种意义上就是请导师，特别是在内部需求调研时，监理的作用会更明显。
最后，还有两点经验之谈。一是要学会和监理方的沟通，要尽可能的把监理公司的知识学到手;二是要保证世纪集团实施ERP成功的保险系数更大，在邀请监理公司的同时，别忘了再请一个“第四方”即“顾问公司”。
应采用全程式监理
文/北京赛迪信息工程监理有限公司 项目总监、高级工程师 王浙君
“只许成功，不能失败!”是肖林的决心也是每一个决定上ERP企业的美好愿景，遗憾的是大多数企业都没能美梦成真。为什么愿望与结果相距甚远?理清了这个问题，肖林自然就知道需不需要请监理、哪个阶段请、请监理来做什么了。
为什么失败案例如此之多?
首先需要理清的问题是:如何评价一个信息化项目实施成功还是失败，成功的标准该由谁来定，怎么衡量。大多数企业的信息化启蒙培训基本都是由软件厂商来完成的，出于商业目的厂商前期宣传有些是注了水的，客观上造成企业领导特别是“一把手”对项目实施的效果产生过高期望。不切实际的目标，再加上不是所有信息化成效都能被量化，衡量ERP实施是否成功就没了各方都信服的依据和标准。
其次、目前绝大多数企业的老总将ERP定位为信息技术工作，直接交企业的信息中心负责，而没有完全意识到此项工作是一项综合协调、涉及企业管理各个层面的管理行为，需要有懂业务、会管理，又懂技术的复合型人才，技术只是其中很小的一部分。企业复合型人才的缺乏使得企业有成功的决心、缺乏达到成功的能力。
第三、ERP、CRM 是企业管理的系统工程，而不是一个简单的企业管理信息的集成和处理过程。企业的执行力、ERP产品、承建单位的实施能力缺一不可，少了谁成功都是奢望。另一方面，由于企业受自身认识、能力、经验及在项目应用中所处位置的影响，难以对整个项目建设过程实行有效的规划和控制，协调各方关系起到监督保障作用。
因此，为了实现“只许成功，不能失败!”的良好愿望，有必要在ERP项目建设过程中引
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