理，那么对于世纪来说，哪个阶段最需要监理呢?是规划、实施还是评测?这些问题，肖林根本找不到可以咨询的人——周围实施过IT监理的企业实在是太少了!
如何对待“第三者”?
肖林先后接触了几个专门做IT监理的公司，感觉这个行业水平良莠不齐，他暗自提醒自己:“一定要睁大眼睛，挑个负责任、有能力的‘第三者’!”
最近，肖林已经习惯了把IT监理公司简称为“第三者”——夹在用户方和软件商之间的“丙方”。对于找到一个合格的“第三者”，肖林还是有信心的。但是，在以后的相处中，能否达到初衷、合作愉快，他就有点吃不准了。几个IT监理公司都说，他们是独立的第三方，虽然拿的是用户方的钱，但如果用户提出不合理的要求，他们会“胳膊肘往外拐”。这一点，恐怕老总很难接受。如何协调这种矛盾?世纪集团ERP项目组应该如何对待与IT监理公司的关系?
自从老总点头同意请IT监理之后，肖林肩上的担子更重了。他一遍遍地发誓:“只许成功，不能失败!”IT监理被肖林当作手中最重要的法宝。但是，这份保险买得到底值不值呢?
对信息化监理说“不”
文/江苏威特集团有限公司 滕海兰
对于监理，我们通常是把它作为在供方和需方之间的第三方，他们拥有专业知识，按照行业通则是为甲方把关和服务的。在一些基础工程建设、建筑行业产业链里面，监理是很成熟的一环，甚至是政府强制的一环，在信息化领域中又如何呢?
世纪集团的情况很普遍:工作有一定基础，也有一定资源，迫切期望企业通过比较全面的信息化来提升竞争力。同时由于信息化项目有一定的技术含量和强烈的系统特性，只依靠自己的力量是难以完成的，寻求外援是当然之选，信息中心主任肖林提出两条“可靠”的路子，一是外包，一是请专业的IT监理公司为自己保驾护航。这还是比较务实的，对企业领导来说，对第一条的否决是有当前的时代阶段的局限，但也是很现实的，这里面存在领导人心理安全感的问题。
今天我们讨论如何帮世纪集团做监理的决策，根据以往的经验，我对这样的企业引入监理机制持保留态度，先说说理由。
标准缺失是信息化监理的致命伤
肖林劝老总:“既然您已经下决心，要花几百万上ERP，为什么不给咱们的ERP项目买份保险呢?多花点钱，落个心里塌实。”从这个角度考虑，推荐用监理的方式来规避项目的风险，确实有道理。
但我们非常清楚大型的ERP项目本质上是管理项目，而不是技术工程项目，它面临复杂需求界定问题、系统迁移问题、系统自成长问题以及大量的内部沟通和外部沟通工作，对于游离于科学与艺术之间的企业管理工作来说，现在还很难形成一套标准提供给监理来检验项目双方的工作，尤其在我们当前企业界处于剧烈的变革时期，许多不确定因素此消彼涨的时候，把企业的管理信息化工作做出标准化的东西来，是异常困难的。
前两年有个机构牵头做了《ERP标准》的草案，引起了很大的争议，应该说如果有一个企业和软件公司都认可的标准，引进监理机制还是有一定现实意义的，事实上，我认为那个标准是永远不可能出台的，它不能规定到企业运营中的细节，而恰恰是许多细节才代表了企业的资源与市场的匹配水平，构成了企业的竞争力的重要部分。那些“共性”的东西在企业中实现对他们的控制并不是特别困难的事情，而且一般的软件都能满足，恰恰是10～30%“个性”的东西才是信息化工作的重点，但是它却不是标准能体现的，也是广大咨询公司有饭吃的地方。管理信息化项目监理难的地方是标准不好建立，是技术路线?是业务流程?是二次开发?是项目效果的考核?还是其他什么?
这显然不是一般的监理公司所能操作的。监理失去了
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