专门为ERP而设立，从始至终有专人负责，故在项目实施过程中职责清楚，对ERP的实施是强有力的保障。
一种项目组织为项目经理由某个部门的经理负责，项目小组成员临时由各部门的人员组成，在不同的阶段选派不同的人支持项目，该项目组织因为从始至终负责的人员与分工受制于两个领导，及项目经理及部门经理的双重领导，项目组成员不固定，容易造成项目工作的推委，拖拉，项目工作也因前后的承接性不好质量上容易受到影响，特别是在流程规划的时候，懂得企业整体流程的人员不多，不便于发挥ERP的整合功能。
项目组织建立完成之后应在项目组织内进行明确的分工，使项目组成员明白各自的角色定位，应承担的工作内容等。在ERP的项目组织中通常有如下角色，企业的一把手是项目组的教练，负责场外掌控项目，给出战略指导，人员发生问题时，负责调换团队成员，项目经理是一只球队中的队长，负责与实施方的项目经理沟通，负责在本企业内部组织资源，完成各项实施任务，负责发现问题并尽力解决问题，一方面求助顾问，组织内部人员探讨解决之道，一方面负责向企业的一把手汇报项目状况，定期召开内部的ERP项目阶段会议。项目经理需要理解ERP，理解问题的实质，解决部门间的争端，未决问题提交高层解决。来自各个部门的骨干及项目组成员，必须熟悉本部门业务，负责本岗位的产品功能学习，本岗位数据收集，流程制定，期初数据收集等，除了本身学好产品功能外，还要担任部门内的讲师，负责将ERP的产品与应用在内部推行。信息部即计算机室的人员负责系统的维护，数据库的备份等系统管理工作。还有一类编外或编内人员，及各个部门的经理，有的划入项目组，担任业务组的组长，有的没有划入项目组，但各部门的经理都是本部门ERP项目实施的责任者，需要选配合适的人员支持项目，负责本部门的流程梳理等，应该成为ERP应用的支持者和带头人。
如何组织好项目培训
在ERP的实施过程中培训贯穿始终，那么作为用户方来说，如何组织好培训，听好培训内容，多多吸收ERP的理念呢？在客户方经常碰到的有几种观念影响了对ERP知识的吸收。第一种为拿原有观念或系统来与培训内容对照，如果接受培训的人使用过其他系统，通常有两个极端，一是用原系统的所谓优势来对照新的系统，观念固执，或者用原系统的一个或几个点的功能来盲目的否定新系统，这类人在项目中不能起积极的作用，力量强的时候容易在项目还未上线就夭折了。二是积极发现新系统的优势，利用原先的基础尽快理解掌握新的系统，成为实施中的骨干，积极推动项目的实施。第二种是只从本身需求出发，不理解流程，培训中容易用现有的部门工作进行套用，不利于对新系统知识的的吸收。第三种为缺乏计算机的基础就加入了培训的大军，ERP是借用计算机的手段来管理企业的系统，ERP的学习需要理念与操作并行，操作与演练是为了加深理解，更好的掌握系统，因此计算机的基础就成了必备的技能。对于基础薄弱的企业在真正开始ERP的培训之前就应该做好计算机基础的培训。
如何组织好数据收集
ERP的重要功能之一就是要建立一套企业的基础数据，因此做好ERP系统中的数据收集工作是ERP成功的有力保障，数据的收集工作对于制造业来说通常因为基础数据的管理不规范，基础数据的编码不统一，基础数据的收集责任不清等影响上线的进度及效果。
通常的有效方式是确立一套简单有效的编码体系，代码只是ERP只是一个代号，利于记忆，适当反映分类等就可以，没有必要追求过分的有意义，在数据收集时分清责任，一定落实到人，任务的分配清晰，给定完成时间，内容及责任人，另外掌握正确的方法，在数据收集之初就要开始检查，对不符的数据要及时修正。
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