室讨论，报CEO批准，奖励金额200-1000元不等。项目成功奖是专为项目组成员而设，包括奖金、休假、旅游、培训等选择项。负激励中，我们规定了缺席会议或培训处罚、工作延迟或未完成处罚，处罚款美其名曰"乐捐款"，由项目经理统计保管，用作日后大家的娱乐基金，这样避免了一些人常以"手头工作忙"为借口来拖延项目进程。
除了《项目奖惩制度》外，还应该根据项目进度及时制定相应的激励措施以保障项目顺利实施。如当时笔者在项目实施中，对主文件数据等基础资料的整理及切换前期数据录入等关键工作都制定奖惩措施，谁收集整理、谁审核校对、谁输入系统，及时性、差错率等考核指标都进行合理的设定和量化，确保了系统数据质量。
三、抓班子带队伍，从激励核心开始
项目组是项目实施的核心，首先要赋予项目组人员的责、权、利，让他们感到责任大，而且有名、有利。物质激励不是万能的，没有物质激励是万万不能的。在ERP 实施过程中，通常是项目经理专职外，项目组其他人员以及业务骨干都是兼职在做，确实要多付出很多的精力来学习和担当项目交办的事项，所以物质激励很重要。如果项目经理不方便去跟老板谈，可以借助顾问去跟老板沟通，说明激励的重要性和必要性，取得老板的支持。
从项目组成员的选拔条件上就让他们觉得自己优秀于其它员工：能担负某一方面的项目任务，对项目推进起到重要作用;精通自身业务和系统操作，并能带领周围员工学习和使用ERP;能保证60% 以上的精力和时间做项目工作。当然，还要保持项目组人员的合理更新，对不能满足项目要求的组员，应剔除出项目组，同时吸收新鲜血液进入项目组，这样激励项目组人员的同时，又能给他们压力，保持队伍的活力。
团队成员之间的矛盾、人事变动，畏难和浮躁情绪都是常见的风险，作为项目经理要随时洞察团队的不良倾向，善于给队友鼓劲打气，营造宽松、团结、激情的氛围。不但要为大家"画饼"，描绘美好的未来，而且在任务分派上要注意合理的目标分解与计划安排，任务要一点一点给，担子要一点一点加，这样能够使项目成员减少挫折感，增强工作的信心与成就感，其激励效果远不低于经济上的刺激。笔者做项目经理期间，每天会抽出一些时间与项目成员谈心和聊天，从真诚的理解、信任、关爱出发，留意队友的细微变化，帮助化解心中的疙瘩，甚至协调解决生活中实际问题。这些看似琐碎，没有价值的工作，一次又一次纠正了团队的航向，自始至终项目组成员人心不散、队伍不乱。每个人做自己擅长做的事，个人才能得到发挥，大家一起共事关系融洽、亲如兄弟，这本身就是一种激励，无疑会迸发更大的潜能。
四、几点体会
1、多奖少罚，正激励为主、负激励为辅，做到处罚面小、教育面和引导面大，保护和提高大多数人的积极性。坚持物质激励和精神激励相结合，特别对于知识型员工，精神激励往往更为有效。其次，不管是奖是罚都要有理有据，这样当事人心安理得，旁观者心服口服。另外，奖罚要及时，拖延兑现效果会大打折扣。
2、管理者不要随便许诺，既然许诺就要兑现，否则失信于人，人心必散。事实也表明，项目完工后，项目组成员及主要业务骨干大都在薪水或职位上得到了提升，这无疑对本人以及周围其他员工都是一种积极的暗示和激励。
3、每个人追求不同，有的看重名，有的看重利，有的看重学有长进等等，所以激励要因人而异，根据对方的特点和需求提供不同的激励方式，效果才更好。其次，激励还应公平，"不患寡而患不均"，员工恼火的是别人干同类或同样的工作，却获得更多的报酬。另外，激励不能一次给足，要分批给，而且是先少后多为宜。