部门不参与，上线后瞎起哄;B项目经理没有实权，下达的指令业务部门不执行;C各业务部门经理不重视;D核心目标及需求不清楚;E信息化基础弱，底子薄，没人来统筹管理;F新上软件后改变了基层操作人员的操作习惯，面对新的软件不愿意接受，提高企业管理水平对他们来说都天方夜谭; G 高层领导假重视和瞎指挥;H各部门的利益冲突;I团队核心成员频繁更换等;
其次是实施方的问题：A实施方团队更换频繁，我接触过的项目有的最多换了10任项目经理;B项目没有资源保证，实施人员今天3个人在现场实施，明天就有可能1个人单独奋斗了，拿1个人当3个人用;C销售人员为了签单和业绩，承诺再难的需求我们也能实现;D为了保证按时上线，在业务理解不深，需求没有吃透，理解了差不多的情况下就开始了实施过程; E 同工不同酬，消极怠工;F项目经理控制不住客户的需求，导致客户的需求越来越多，产品很难交付;G产品BUG问题。
3、怎样最大程度避免项目失败?
要避免项目的失败必须从失败的案例中吸取教训，要从客户方和实施方两个方面着手：
（1）客户方在上软件之前一定要先知道自己上软件要做什么?是为了充一下门面还是想达到一个什么样的目标，实现什么样的功能?
（2）客户方高层必须重视项目，客户方项目经理在企业必须有权威或权力，能够保证每一项下达的指令各个部门都能贯彻执行;
（3）客户方有一个稳定的项目团队，并有1到2个精通业务和产品的核心成员;
（4）实施方在实施之前先评估项目情况，划出一个实施范围的圈圈来，确定验收标准;
（5）三分软件七分实施，实施人员的水平对于项目的交付也有很大的关系，不一定要派出最好的顾问到客户现场，一定要派出最合适的顾问到项目现场;
（6）按照计划来实施项目，按章办事，一步一个脚印的来实施，不要想一口吃成个胖子;
（7）保持双方项目经理的持续有效的沟通，出现问题即时反馈并处理;
（8）实施方人员的保证，坚决不能出现因为实施或开发人员不在现场而导致的暂停状态;
以上就是本人从事ERP行业实施顾问6年来的一些项目管理经验，说的是否正确，仁者见仁智者见智。如果在实施过程中客户方和实施公司双方都能够达到上面所说的几点，我不敢说项目一定会成功，但项目一定不会失败!