事情、对客户的哪个方案进行了更新。这些文档都要记录下文档的版本号是多少，是谁在哪个时间段更新的等，以方便项目组人员的协作;
8)、项目组成员稳定性的保障，尤其是双方核心项目组成员的保障;
一个项目要培养中一个合格的核心人员，需要这个人员不仅要对企业业务流程十分精通，还要对软件操作流程十分熟悉，并能够处理软件中常见的一些问题。而这样的人员的培养需要几个月甚至更长的时间。而如果在关键的时刻核心人员的离职会给项目的推进带来毁灭性的灾难。
9)、明确项目奖励和惩罚制度;
怎样避免人才的流失?怎样让员工对项目充满激情?怎么避免软件实施过程中员工的不公平对待造成的情绪化(干多干少都一样)?怎样最大程度的防止错误的发生?这些内容都要有一定的机制来保障和约束，那么最有效的方法就是建立起项目奖惩制度。
10)、基础资料编码的规范化和扩展性规划
要盖一座高楼大厦就必须打好根基，对于ERP系统来说基础资料就是这座高楼大厦的根基，基础资料的重要性可想而知。
11)、20/80原则
目前很多项目中20%的需求在实施和开发的时间占到了整个项目总工作量的80%，对于这样的需求要进行讨论再讨论，确定最优解决方案或屏蔽某些不重要不合理的需求。
12)、业务流程反复测试和校验
任何产品都是存在BUG的，像微软这样的软件帝国都不敢说他的产品没有BUG，所以必须在实施方案确定后按照实施方案来跑产品，尤其是核心流程的反复测试和优化。
13)、项目资源的保障
资源主要来讲还是人的保障，如果只购买了产品而没有人来实施和开发，项目不可能做好。
14)、加强项目核心人员的培训和培养;
客户方核心项目成员一但培养出来后，他就可以支撑起客户方业务的一片天，一些实施业务便可交由他来做。这样无论对客户方人员的成长及后续的维护都是有好处的。
15)、基层操作人员的培训培训再培训
基层操作人员经常反馈的问题是产品不好用。为什么不好用呢，无非是操作习惯的变更和操作方法的问题。所以培训一定要贯穿项目实施的始终，改变操作员的习惯，认知我们的产品为企业带来的好处，不能用局限的眼光来看待产品。
16)、遵循PMP管理中的指导思想，抓住九大知识领域中重点进行管控，有的项目侧重于项目时间的管理、有的项目侧重于项目质量的管理、有的项目侧重于风险的管理、有的项目侧重于成本的管控，在具体实施项目的同时要根据项目侧重点的不同来管控项目。
2、为什么有一些项目会失败，失败的原因在哪里?
当一个项目失败后，失败原因这个皮球往往就会踢来踢去。销售人员说实施人员水平低、在项目上不努力、要是更换一个水平高的实施人员也不至于项目失败;实施人员说销售人员过度承诺、客户需求无止境、产品BUG多、开发团队的支持跟不上等，要不是这些因素，项目也不会这样子;开发人员说客户需求不明确，造成开发出来的产品改来改去，多次返工。
问题到底在哪里?到底是哪个环节出了问题?是单纯的某个人的责任吗?或者是单纯的某个部门的责任吗?答案是：“不是”!
那么问题到底出在了哪里?答案是：“甲乙双方各打10大板，双方都有责任!”
首先是客户方的问题：A系统上线之前业务的梳理和优化时业务