和管理方法的情况下，出于模糊的认识，决策上ERP项目。在不理解ERP管理思想和管理方法的情况下，必然带来决策的盲目性，一遇到阻力和困难，就会打退堂鼓，造成项目的流产；理解的不到位，不知道ERP是企业的一项重大的企业管理改善工程，不知道ERP能为企业解决什么问题，就很难做需求分析，选择的ERP软件与企业的真正需求脱节，达不到改善企业管理的目的。因此，上ERP项目必须企业高层领导必须首先真正理解ERP的管理思想和管理方法，转变传统的思想观念，坚定改革的决心，树立科学的方法，才能攻破ERP项目“堡垒”。
项目的导入期，培训应首先针对高层领导，尤其是一把手。现在国内企业的一把手忙于日常行政工作，很少有专门的时间去学习去培训。因此，针对企业高层领导的培训，必须重在ERP管理思想和管理方法、现代经营管理思想等方面，最好请具有实战经验的企业外部专家、成功实施过ERP企业的项目负责人讲解和沟通。
案例中B企业的发展机会是非常难得的，上ERP项目不仅能大大缓解生产加工能力不足、客户响应不及时的问题，而且，通过该项目逐步树立学习和创新的风气，建立基础的ERP管理，转变传统的经营思想和观念，更好地面对市场，获得更大的发展。但是，获得这些新的管理思想和管理方法的途径主要是学习和培训。该企业ERP项目靠部分中下层管理人员去推动，最高管理层不理解，也不主动参与，仅仅停留在表面的口头支持上，结果浪费了大量的人力、物力和财力，一进入项目的实质就泄气，最终导致项目流产。
2、企业需求分析是根本
通过培训，使企业高层领导充分理解ERP基本原理，充分认识到企业日益严峻的竞争环境，坚定了改革的决心之后，必须切实的搞好项目需求分析。
ERP项目主要是通过加强供应链管理，提高企业核心竞争力。但在提高企业核心竞争力方面，ERP项目也不是万能的。
目前，国内企业的主要需求还是在MRPII阶段，MRPII是ERP的基础。计划与控制是MRPII的核心，计划是灵魂，库存是基础，财务是根本。也就是说以计划带动物流，以物流带动资金流，加强资金流的财务过程核算，使得物流的每一个动作都会在财务帐上及时准确自动地反映，建立起基础的企业管理。这是任何企业发展都不可逾越的阶段。
但是，当企业技术研发乏力，技术创新不能适应市场的需求，就应该首先致力于市场调研，调查技术发展趋势，调整产品结构，引进技术和人才，推行并行工程，采用CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM。当企业技术装备落后，产品质量无法保证，应先实现技术和设备的更新改造，建立有效的质保体系，提高产品质量。
因此，在项目的导入期，一定要对影响企业竞争力的因素进行全面而彻底的诊断分析，必要时要请具有行业背景的管理咨询公司帮忙，找出影响企业竞争力的因素和需要改进的环节，提出解决问题的方案。在解决方案中，我们根据ERP的管理思想和管理方法，分析哪些必须有信息系统的支持才能实现，哪些必须有ERP才能解决。对企业自身需求认识不足的情况下，切不可以贸然决策上ERP项目，把本来首先用于CAD/CAPP/PDM等其他提高企业竞争力方面的时间、精力和资金用于ERP项目，贻误了企业发展的时机。
案例中的A企业在经济效益下滑的情况下，没有认真地进行企业需求分析，贸然投巨资上ERP项目，使企业技术研发受到影响。同时，ERP项目的实施本身需要大量的人力、物力和财力，可以说ERP项目加速了该企业的破产。C企业对自己的需求没有切实的把握，根本就存在项目管理可言。
3、合格的项目经理是保证
ERP是管理思想、管理模式和信息技术的统一体，是管理与IT的结合，要求项目经理熟悉企业的业务流程，了解企业管理中存在的问题；有改革创新的精神，能孜孜不倦的学习现代管理思想和技术（最好具有IT背景）；有很强的组织领导能力，在企业里有一定的威望。只有具备这些知识和能力，在一把手的大力支持下，基于企业战略的高度，统筹规划。在项目实施过程中，对实施小组人员的组成、基础网络架构、项目实施策略进行全过程管理。
在项目的导入期，只有项目经理的成功组织和正确的实施策略，才能确保项目的成功。企业最高领导层在对ERP基本原理透彻理解的基础上，基于全面而客观的对企业进行分析诊断，确定ERP项目能提高企业核心竞争能力，并达成共识。