不确定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但采用这种方式，买方（即客户）存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式，则对于卖方（即顾问方）存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧：卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而买方则希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定的价格获得最大的收益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。
因此，ERP项目合同中，应对项目的实施范围做尽可能清晰的界定，切不可停留在“实施财务模块”或是“实施应收、应付、总账管理”之类的层面上。宁愿多花一些时间在项目实施前的范围界定工作上，也不要在项目实施过程中，面对ERP繁多的功能，实施方与用户方争执不下，或被迫让步，投入更大的精力于项目中，而导致项目不能按时完成。
2）项目进度的风险
关于ERP项目实施的周期，目前在宣传上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事，不仅取决于顾问公司的能力，同时也在很大程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入（包括人员时间的投入和资金等的投入）是否足够等方面的影响。
由神州数码提供ERP系统并负责实施的昆山世同金属项目，在较短时间内上线成功，原因之一就是用户对项目分阶段实施有强烈的认同，在第一阶段仅强调对基本功能的实现，而将大量的工作留到上线后或持续改进过程中。
而实际操作中，并非所有用户对ERP实施都有这种理解与认同，因此，在项目进度计划时，一味在项目进度计划时求快，甚或是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目进度控制造成很大压力。
事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；任务分解详细度适中，便于考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。
3）项目人力资源的风险
人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。要降低项目的人力资源风险，就要保证进入到项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员（在国内目前的环境下，主要是指关键用户）的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联，明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施；在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手”，即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责，将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。
4）对ERP认识不正确的风险
有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药，认为既然ERP“功能强大”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入到ERP中来；还有的人简单的将ERP视为当前业务流程的电子化。
要防范或减轻这种风险，需要对用户进行大量的培训：ERP的由来，ERP的功能，实施ERP的目的与期望等等，尽可能在用户产