，以及客户高层对ERP的期望。
3) 准备一个下午对客户高层进行ERP及实施方法的培训。
4) 由甲方对项目组成员进行补充，以业务部门的领导为主建立项目小组，并补充客户方业务骨干人员作为项目成员参与项目的推进工作。
5) 针对客户高层的期望和ERP之间的结合重新制定项目计划和调研内容，并确认解决方案。
好在项目经理采纳了我的建议，在整个建议实施的过程当中，笔者了解到，我方的项目经理也是做过多个项目的实施人员，在以前的项目过程当中，刚开始还和总经理谈一谈，后面就逐渐把这个过程省略掉了，觉得企业高层也不理解ERP也不会提出相应的期望，或者即使提出了，往往实现不了怎么办。落不了地怎么办。其实正由于客户方高层经理对ERP的理论和知识一知半解才导致了客户的期望无法落地，而我们的项目往往由于太过于面向操作层面，却造成了这个项目变成提高具体工作人员工作效率的一个工具，往往我们项目无法交付就是被这些具体的产品特点所困扰，形成了若干的二次开发，直接导致了项目失控。
在通过与客户方高层的培训以及沟通，客户方高层理解了ERP项目不是乙方单方面能够完成的工作，更需要甲方的积极参与，甲方高层的参与程度直接关系到项目的成败。同时了解到客户本次上ERP是由于一个大的客户要求企业必须进行ERP的改造。必须要与客户方的系统进行对接。同时期望ERP能够解决企业原材料资金占用过高的问题。
最后客户方高层立即组织了一个管生产的副总作为甲方的项目经理，采购、生产、销售、仓储各个部门的领导作为项目成员参加项目会议，同时又抽调了几名公司准备重点培养的业务骨干作为项目成员全天参与项目组的活动。
同时项目的目标也明确了，按照甲方客户的要求，在销售环节和甲方客户的系统进行连接，同时优化了整个采购、生产、仓储、财务的的业务流程，项目完美结束，据事后统计，甲方系统上线后第一个季度，原材料资金占用就降低了20%，值得一提的是，由于该项目明确了项目的目标，我们屏蔽了许多应用性(如操作不方便，客户化报表等)的二次开发工作，并得到了总经理的认可，因此该项目的二次开发工作量是平均项目二次开发工作量的40%。
很多企业已经实施了基础财务管理、供应链等业务系统，在进一步实施生产制造系统、成本管理系统、BI系统等核心业务系统。在实际业务当中还需要得注意的是，实现企业信息化深度应用时，往往遇到很大的难度，甚至需要对原有的系统进行重新实施。主要原因是各业务系统之间存在很大的关联性，如果前期的基础模块应用效果不好，就会影响后续业务系统的实施。
企业实施信息化所必须注意的是如何能够通过合理规划保证前期实施的业务模块能够充分考虑后续业务系统的需求，实现信息化的应用价值。以BI系统为例，如果前期财务、供应链等业务系统规划的业务颗粒度过粗，就会导致进行BI分析时无法获得相应的数据支持。