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企业如何快速导入ERP项目?

2018/6/5 9:48:04 |  4499次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

。因此,上ERP项目必须企业高层领导必须首先真正理解ERP的管理思想和管理方法,转变传统的思想观念,坚定改革的决心,树立科学的方法,才能攻破ERP项目“堡垒”。

  项目的导入期,培训应首先针对高层领导,尤其是一把手。现在国内企业的一把手忙于日常行政工作,很少有专门的时间去学习去培训。因此,针对企业高层领导的培训,必须重在ERP管理思想和管理方法、现代经营管理思想等方面,最好请具有实战经验的企业外部专家、成功实施过ERP企业的项目负责人讲解和沟通。

  案例中B企业的发展机会是非常难得的,上ERP项目不仅能大大缓解生产加工能力不足、客户响应不及时的问题,而且,通过该项目逐步树立学习和创新的风气,建立基础的ERP管理,转变传统的经营思想和观念,更好地面对市场,获得更大的发展。但是,获得这些新的管理思想和管理方法的途径主要是学习和培训。该企业ERP项目靠部分中下层管理人员去推动,最高管理层不理解,也不主动参与,仅仅停留在表面的口头支持上,结果浪费了大量的人力、物力和财力,一进入项目的实质就泄气,最终导致项目流产。

  2、企业需求分析是根本

  通过培训,使企业高层领导充分理解ERP基本原理,充分认识到企业日益严峻的竞争环境,坚定了改革的决心之后,必须切实的搞好项目需求分析。

  ERP项目主要是通过加强供应链管理,提高企业核心竞争力。但在提高企业核心竞争力方面,ERP项目也不是万能的。

  目前,国内企业的主要需求还是在MRPII阶段,MRPII是ERP的基础。计划与控制是MRPII的核心,计划是灵魂,库存是基础,财务是根本。也就是说以计划带动物流,以物流带动资金流,加强资金流的财务过程核算,使得物流的每一个动作都会在财务帐上及时准确自动地反映,建立起基础的企业管理。这是任何企业发展都不可逾越的阶段。

  但是,当企业技术研发乏力,技术创新不能适应市场的需求,就应该首先致力于市场调研,调查技术发展趋势,调整产品结构,引进技术和人才,推行并行工程,采用CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM。当企业技术装备落后,产品质量无法保证,应先实现技术和设备的更新改造,建立有效的质保体系,提高产品质量。

  因此,在项目的导入期,一定要对影响企业竞争力的因素进行全面而彻底的诊断分析,必要时要请具有行业背景的管理咨询公司帮忙,找出影响企业竞争力的因素和需要改进的环节,提出解决问题的方案。在解决方案中,我们根据ERP的管理思想和管理方法,分析哪些必须有信息系统的支持才能实现,哪些必须有ERP才能解决。对企业自身需求认识不足的情况下,切不可以贸然决策上ERP项目,把本来首先用于CAD/CAPP/PDM等其他提高企业竞争力方面的时间、精力和资金用于ERP项目,贻误了企业发展的时机。

  案例中的A企业在经济效益下滑的情况下,没有认真地进行企业需求分析,贸然投巨资上ERP项目,使企业技术研发受到影响。同时,ERP项目的实施本身需要大量的人力、物力和财力,可以说ERP项目加速了该企业的破产。C企业对自己的需求没有切实的把握,根本就存在项目管理可言。

  3、合格的项目经理是保证

  ERP是管理思想、管理模式和信息技术的统一体,是管理与IT的结合,要求项目经理熟悉企业的业务流程,了解企业管理中存在的问题;有改革创新的精神,能孜孜不倦的学习现代管理思想和技术(最好具有IT背景);有很强的组织领导能力,在企业里有一定的威望。只有具备这些知识和能力,在一把手的大力支持下,基于企业战略的高度,统筹规划。在项目实施过程中,对实施小组人员的组成、基础网络架构、项目实施策略进行全过程管理。    

   企业最高领导层在对ERP基本原理透彻理解的基础上,基于全面而客观的对企业进行分析诊断,确定ERP项目能提高企业核心竞争能力,并达成共识。但是,在项目的导入期,只有项目经理的成功组织和正确的实施策略,才能确保项目的成功


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