关键或非常重要的企业成功因素。
当然，变革需要条件和机会。我们相信，项目推进过程中，为了降低项目的风险，首要的是供应链管理思想的普及与渗透，在管理层与执行层完全理解的基础上推进变革。变革是一个持续的过程，不是一蹴而就，也不是一夜间的变化。变革的动力要有持续的支持。
ERP的系统跑起来只是第一步，用的好需要“形”和“神”的统一。
3、来自数据的风险和规避
人们常说两句话，一句叫作“三分软件，七分实施，十二分的数据”，另一句叫作“垃圾（数据）进，垃圾（数据）出”，足以见数据对项目的重要。
项目上线前的动员，要再次向全体用户重申数据的重要性，强调数据录入的及时性和准确性。上线初期，项目组对每日的数据的准确性都要做检查，要出数据差异报告，随着数据准确率的提高，数据差异报告的发布周期可以改为一周。必要时，系统数据差异的总结可以成为公司周例会的一个内容，充分加强各部门主管对数据准确性的认识。不少的企业在系统上线初期，甚至采用奖惩手段来确保系统采集数据的准确性。
项目实施过程中，顾问要在方案确定后，就及早与客户讨论数据格式，编码规则等规范，帮助客户制订静态数据的数据收集模版，并定期跟进客户的收集过程，确保按计划完成。
4、来自项目管理的风险和规避
项目管理也是一门学问，现在已经得到越来越多的人的重视了。
作为一个项目，其目标和范围首先必须是明确的。但实际的ERP项目往往又是模糊的，用户方面和顾问方面在这里往往都存在侥幸心理，一方想稀里糊涂地多要点，一方想稀里糊涂地少做点。都会给项目带来风险。项目启动之后，合作双方已经完全被绑在了一条船上，没有你我之分，成功与失败对双方都一样重要，这个时候，双方要实事求是地评估项目资源（即投入项目的资金、时间和人力），制定切实可行的项目目标，圈定切实可行的实施范围。很多项目在完成之后也无法明确项目的效果，缺乏项目实施前后量化的指标比较，这就提醒我们，在项目启动之初，双方要尽可能收集业务过程中的可测量的指标，如库存周转率、库存资金占用、按期交货率、一次检验合格率、客户投诉率、财务报告时间等。
项目组织的完整性是对项目成功的保障。通常需要有合作双方高层参加的项目领导小组，负责保证和协调项目所需的资源，决策项目相关的重大变革。双方合作的项目小组是项目推进过程中的常设机构，必须确保项目小组中人员的稳定性和对工作的胜任。
我们必须看到，ERP项目不同于小型的业务管理系统，它是一个几乎覆盖企业所有业务部门的系统，而且在实施过程中还会牵扯到组织和流程的变化，甚至权力和义务的重新分配，ERP项目的推导是一个复杂的系统工程。把一个对开的年画挂在墙上是一件容易的事情，相信十几岁的孩子都可以做到，但是要把一幅几十平米的广告画平整地挂在广告牌上，就不是一件容易的事，既需要技术也需要方法。顾问公司在帮助用户实施ERP项目的时候，既在项目方案方面给客户带来帮助，在项目实施方法和项目管理方面带来的价值也不可小觑，事实上，后者对把控项目的质量和风险更加重要。
各家主流的ERP厂商都在不厌其烦地推介自己的所谓实施方法论，但真正理解项目管理精髓的ERP项目经理仍然还是今天社会的稀缺资源。项目实施方法不是一成不变的，笔者以为，项目实施方法一定会依据项目对象（用户企业的规模和用户方项目组成员的素质因素等）、项目范围、项目实施周期、顾问水平等作适当的调整，不可能形而上学，一成不变。重要的是抓住项目管理的核心要素：范围、时间、质量、成本。
一个客观可行