个人都发自内心积极地参与工作，让他们能感到项目推广过程中给他们自身带来的实惠，譬如工作能力的方面，事业发展的方面，企业发展后他们的个人收入方面等等。简单的说教和施压往往适得其反，表面文章做好了，但实际应用的时候就掉链子，在数据整理和上线前培训往往会暴露问题。
外部顾问的问题也是一个关键风险所在，也是企业最关心的问题和难于回避的问题。在选型和选顾问公司的时候，用户方永远处于信息不对称的弱势那一方，即使选型过程拖得很长也难得要领，虽然在这个阶段接触很多供应商，但公说公有理，婆说婆有理，得到的信息越多，越是难以决策。我个人认为，产品方案的决策倒是简单一些，从产品提供商的实力、发展和行业应用与产品说明可以有一个简单客观的选择。产品是相对静态的，在实施过程中变数不大。但实施的质量更多来自于直接提供服务的顾问。对顾问公司的考察包括公司本身和项目顾问两个方面。顾问公司是一个典型的知识密集型组织，它的管理不同于传统的制造型组织。决定顾问公司的稳定性主要取决于两个方面，一个在现金流，一个在员工对组织的认同度，即企业文化。从顾问公司的人员规模和正在服务的项目规模可以大概考察到顾问公司的现金流是否正常，从与顾问公司销售、顾问和高层的反复接触，可以感觉到组织是否有一致的愿景。从顾问公司项目的管理方式，知识管理体系可以看到这家公司是在谋取长远发展还是追求短期利益。在参观样板案例的时候邀见相关顾问可以了解顾问的稳定性。顾问个人的考察，应着重于行业经验和项目管理经验，要沟通顺畅、思路清晰、有组织能力、有执行力、有说服力。
2、来自流程的风险和规避
必须要认识到，ERP是一个管理模式的概念，而不是一个软件的名字。引进ERP的时候必须对管理模式的转变做好准备。新瓶装旧酒，换汤不换药的做法都会对ERP的应用效果大打折扣。
早几年，提到ERP，必谈BPR（业务流程再造，或叫业务流程重组）。但由于再造的难度大和失败的案例多，以后就有人不提BPR了，改提BPI（业务流程改进或业务流程优化）。但在实施过程中往往走到另一个极端，无论用户还是顾问公司都尽量回避“BP”，这就又错了。
企业在实施ERP以前，信息不共享，无论是有部门级的信息系统也好，还是完全的手工单证管理也好，部门间都存在信息壁垒，形成一个个的信息孤岛。组织架构以职能建立，多是树形的科层制组织结构。部门间不仅存在信息的壁垒，权利也存在壁垒，部门利益主义横行，跨部门的工作协调的工作量很大，甚至协调的难度也很大。
ERP的设计基于信息共享平台，强调物料流、资金流和信息流的统一。基于全程供应链的管理思想，供应链管理思想要求组织结构是跨职能的水平型结构。供应链管理须要协调大范围内的活动与流程。这些活动与流程往往跨越职能部门，包括采购和发料、进出口运输、接货、物料处理、贮存和配送、库存控制与管理、供需计划、订单处理、生产计划、运输、加工，以及客户服务等等。这些活动被看作是一个前后关联的系列，它们需要整合、协调与同步，这就是供应链管理的本质。所以，在ERP项目的推进过程中，要让用户彻底理解供应链管理的实质，接受供应链管理的思想，要让用户意识到他们每天从事的工作是一系列关联的活动，而不是分散的、孤立的活动。如果认识不到这一点，在涉及到跨部门或跨职能边界寻求效率改进的机会时，就总会遭遇到来自这些部门的直接阻挠。但十分遗憾的是在很多ERP项目的实施过程中把这个环节忽略了。
德勤顾问公司（Deloitte Consulting）的最新调查指出，北美91%的制造商将供应链管理列为最