笔者的一位同学，在一家企业里实施ERP。他在企业里进行业务流程重组的时候，公司员工还比较配合，进行的很顺利，修改了很多的不标准的流程。但是，没有修改内部控制文件。当真正上线时，各个部门就互相踢皮球了。这边说是按内部控制文件做，那边又说是按新的流程做。最后，企业只好暂停上线，花了近半个月的时间，整理内部控制流程，修改了不一致的地方。
在过去，大炮是由马车运到前线，站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。一位军官到炮兵部队检查训练情况时发现：在训练中，总有一名士兵自始至终站在炮管下面，纹丝不动。军官在查阅军事文献后发现，发现长期以来，炮兵的训练条例仍遵循着非机械化时代的规则。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。
其实，业务流程重组就像造马路。马路造好了，机动车道和非机动车道划出来了。但是，如果依照旧的制度，没有划分机动车道与非机动车道的区别。那么，新的马路上的车道就成了混合车道。
那么该如何真正搞好企业的内部控制流程呢？
第一、时间规定
对当日进行的流程改革，在第二天就要形成文件发行。不要等到流程改革完成后，一起写文件发行。也许，这样做会比较麻烦，一个月要发行十几个文件。但是，这样做效果较好，流程刚讨论完，就发文件，能加深员工对新流程的印象，能达到事倍功半的效果。若到一个月才形成文件下发，那就好象造了马路没乘热打铁，建立交通制度一样，仍然各走各的。
第二、马上执行
我国在颁布法律时，一般有两个日期，一是发行日期，二是执行日期。这是因为中国人口比较多，宣传需要一段时间。但是，现在有些企业也参照这个做法，在文件结尾，都会写上“此文件发行与某年某月某日，与某年某月某日正式执行”。这么做，会给员工造成一种错误的认识，认为反正现在还没真正执行，到真正执行的时候再说吧。这样，会影响ERP的执行进度。
第三、奖惩结合
有句老话叫，“国有国规，家有家规”。订了规矩就要执行，谁踩了红线，就得处罚。但是，中国企业的“感情色彩”太严重，“浪子回头金不换”。不按规定也不进行处罚，这是放纵员工犯错误。所以，对犯规的事情，要发现一个处理一个。
再者，国内企业还有一种不好的观念，认为员工遵守企业的内部制度是应该的。其实，这不利于调动员工的积极性。在ERP实施过程中，对那些严格遵守操作规则的员工应该进行奖励，国家对遵守“独生子女”规则的家庭还有特殊待遇呢。
总之，在ERP实施的各个环节中，一定要有计划的部署，才能成就企业的康庄大道。在ERP实施中，要做到说（流程重组）写（内控制度）做（实际操作）一致，才能保障ERP的顺利实施。ERP系统所涉及的内容实在是太多了，一步没有规划好，就有可能暂时性的掉进万丈深渊，并且还需实施顾问具备非常丰富的行业经验，才能帮助企业成功上线一套完整的ERP系统。企业各部门的业务错综复杂，一个微小的细节没有做好，也会影响到项目的顺利进行!