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ERP项目成败的关键:需求管理

2015/11/19 11:27:15 |  815次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

ERP发展到今天,一些大众的功能各个ERP厂商已经没大的区别。ERP项目的需求管理是项目成败的关键。在ERP项目管理的中,需求贯穿了项目的整个生命周期。ERP项目立项开始,需求就是所有项目经理的心头之痛。经验的增加、项目环境的变动,所有的因素都有可能使得员工对ERP、的要求不断改变。如果不能有效处理这些需求变更,项目计划必将一再调整,交付日期也会随之一再拖延,项目成员的士气也将越来越低落,所有这些都将直接导致ERP项目目标无法达到。所有这一切,决定了项目管理者必须拥有需求管理的技巧。

  一、不要一下子满足所有新需求

  对员工基础的需求,不要一下子就全部满足。这有些人会想不通,认为马上全部满足,不是会更好吗,员工不是更满意吗?从短时间来说这没错,但是从长久来看,不见得非常准确。

  其实,这里我们利用了人的满足心理。我们先来假设一下,假设ERP实施一共要一年的时间,员工提出了十个需求,你其中8个需求在第一个月就全部实现了,而其他两个需求一拖再拖,到年底,你才把剩下的2个需求实现。那中间这10个月,项目经理的日子会很难过,员工的积极性会受严重打击,甚至会对你失去信心。

  其实最好是平均一下,把这十个需求先按重要性排列一下,把重要的先实现。一般新需求,就算马上可以实现,也不要一起交付个员工。而应该平均一下,让员工每个月都感到有希望,有期盼。

  其实,这个道理喜欢看连续剧的人非常了解。比如一部20集的电视剧,你今天看了第19集,明天就会感到非常牵挂,觉得还有事情要做。在项目实施中的目标就要达到这个效果,让员工对ERP项目有个牵挂。

  二、新需求不能变更系统主流程

  员工提出的任何需求,都不能变更系统主流程。系统主流程就象树的树跟,你想把树移个地方,很可能导致树的死亡。

  笔者有同事给一家企业实施的时候,企业财务核算较简单,就把应付帐款流程省略了,直接从收货单跳到总帐。结果,造成付帐日期的混乱。最后,在同事的建议下,企业还是上了应收应付模块,先走应付流程,再入总帐。

  我们上ERP最重要的一个目的就是通过ERP系统的标准流程来进行业务流程重组,若我们把主流程都改了,那还不如找个软件公司,来公司定制开发,来的省时、省力、省钱。

  三、ERP实施顾问不能随便承诺

  对员工提出的需求,实施顾问要仔细考虑,不能随口承诺,最后不能兑现时,会让员工失望。人的思想同计算机语言毕竟是有区别的。

  如办公用品的管制。每个公司都会有办公用品,这些物品价值不是很大,并且种类繁多,有些还没有固定的供应商,甚至价格都不能确定。管制这些东西比管制生产物料还有困难。按照人的思维好象办公用品也是请购-采购-入库-付款这么简单,其实没有人想的这么简单。所以,当员工提出这个需求时,顾问要调查企业办公用品的月采量有多少,流程是否规范。若采购量很少,或则平时就很少规范,那就考虑建议企业不要把这个流程放入ERP,或者等到二期。

  四、需求要分轻重缓急

  业务流程重组和需求调研完成后,ERP实施顾问手里就会有一大堆的新需求。这时,最忌讳的就是哪个最简单的,就先实现拿一个。而应该是那个最重要,最有影响力,就要先实现它,以达到很好的短期效果。

  五、需求要注意风险

  为了降低ERP二次开发的风险,应仔细评估所有涉众的需求,确定开发风险,并对项目进行风险管理。有的项目人员仅仅重视自己感兴趣或觉得有挑战性的需求,而不是及早将精力投入降低项目风险或

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