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项目组织与ERP软件的实施

2015/3/29 17:55:23 |  3902次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

   虽然现在很强调一个概念“ERP是一把手工程”。但在ERP的实施过程中,无论是甲方还是乙方,其项目组织结构对项目起着至关重要的影响。“一把手工程”的论点,片面地夸大了公司一把手的作用,而且在乙方提出这个论点的时候,在很大程度上将责任转移给了甲方。这个论点有着一定的道理,但是ERP项目确不仅仅是“一把手工程”。在这里,我不想去对这个论点发起什么挑战,只是重点说明在ERP软件实施的过程中,甲乙双方项目组织结构对ERP软件的实施有哪些影响,以及我在实施过程中的一些感想。

  1、企业项目组织对项目实施的影响

  首先,在一个ERP项目中,真正的项目经理应该是企业方项目组的项目经理或者项目负责人。从ERP的项目寿命期来看,软件供应商的项目组只是整个ERP项目组织中的一小部分而已。(这一点在大多数的ERP合同中有类似的描述或者职责划分。然而遗憾的是在现实环境中却是本末倒置。)而企业的一把手,在整个项目实施过程中,只是起高层管理者的作用,他所需要的给项目经理进行授权,在项目启动会议上“昭示天下”,给项目经理给予最大的支持。而项目经理则需要对项目的进度、成本、质量以及风险进行权衡和负责。试问,有几个“一把手”能够对项目的进行即时地整合,所以,在实施ERP的时候,不要片面地强调“一把手工程”;也不要在项目的某些方面出现问题的时候,将责任全部归罪于软件供应商,如果说到责任,那么企业的项目经理应该负起主要责任,软件供应商方的项目经理应该负次要责任,而具体的执行人员,只是负责具体的执行责任。

  其次,需要选择一个适合企业实际情况的矩阵型或者项目型组织。我个人并不赞成采用职能型组织。因为对于ERP这样一个涉及企业产供销、人财物的管理软件来说,业务范围涉及企业的大多数部门,牵动很多人的切身利益。如果单纯的依靠某一个部门来进行推动,由于对于资源的调拨及其困难,而且部门之间壁垒重重,导致项目实施容易失败。

  从我实施和观察过的一些项目分析,对于企业来说,采用一个项目型或者矩阵型的项目组织对于ERP软件的实施更为有利些。这个组织的成立应该早于软件的实施,最好能够在软件选型前就成立。这样,项目经理可以组织项目团队先对企业的业务有一个整体了解。虽然项目组的成员可能来自企业的各个部门,但是对公司的了解往往局限于部门业务的本身。事实上,更多的时候,即便是部门的精英,从全局来分析的时候,会发现原来有很多的业务并不像自己想象的那么处理,也不像自己想象的那么简单。而且在这个过程中,也会发现企业存在的问题,在以后的项目选型中做到有的放矢。

  对于项目组成员的选拔,可以由公司一把手钦点,也可以由项目经理列出名单,然后由公司老总批示。请项目经理注意,这些成员是否由老总批示,对于提高士气和项目组成员在原部门的影响力起着很重要的作用。在选拔项目组成员的时候,应该选拔那些业务能力比较强,在公司部门从事副职或者中层职务的人员为宜,要让这些人员看到项目成功后升迁的希望。

  2、软件供应商项目组织对项目实施的影响

  软件供应商参与项目的时间,因项目的情况而不同。一般会有两种情况,一是在签订合同的时候,指定具体的项目实施人员;另外一种就是在下厂之前,指定具体的项目实施人员。有些公司可能会有具体的项目组,指定由某个项目组进行负责。

  (1)矩

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