前不久，我跟广州的一位朋友聊天，他是一家做家具的台资企业的it经理，目前基本上处于项目实施的收尾阶段。 据我了解，这个erp项目实施已经有一年左右的时间，其实，这个项目在实施过程中也遇到了很多困难。他对该项目感到绝望的原因主要来自于三方面：
1、作为甲方的项目经理，他能够得到的支持太少了：董事长在会议上口头上说这个支持，那个支持的，但是董事长平时在公司难得一见，真的需要其他业务部门协助的时候，都需要董事长来协调，一旦董事长没有发话，他基本上就只能等。
2、oracle的erp系统不简单。他摸索着学习了两个多月，天天晚上熬夜不说，啃着这么大篇的资料，特别是还有那么多的资料都是英文的，看到现在还是云里雾里。现在实施顾问在，他还有一个可以请教的人，但顾问撤离了之后，他真的是担心自己能不能接下这么一个大盘子。基于对公司负责的态度，他都开始考虑是否需要找一个更为有经验的人来实施该项目。
3、公司的信息化基础太差，而且一开始就实施像oracle这样重量级的erp产品，对于公司业务部门的人员素质较担心，怕的是oracle erp项目的实施遥遥无期。而且在这个项目前期展开实施的过程，还没有正式进入数据导入的阶段时，他已经听到了许多反对的声音。这些声音有来自于基层的，反对这个项目表面的原因是这个系统太复杂，没有人能用，根本原因是怕这个系统实施了之后，可能会影响到基层员工的工作岗位。特别在今年全球金融危机来临之际，大家把饭碗看得比什么都重要，这个时候提出“用erp加强内控，提升效益”，大家能够联想到的自然是用了erp之后自动化了，就不再需要这么多基层的员工了，可能员工就得面临裁员了。在公司的中层，由于erp项目的开展，使得一些部门间原有的条条框框被打破了，这个时候各个部门的主管们也都惧怕在这个流程变革的过程中失去些什么。公司的高层们倒是都说得好听，说是全力支持公司实施该项目，但无奈的是，公司的高层们事务繁忙，对项目实施所能起到的作用实在有限。让他一个人面对来自于公司中层及基层压力的时候，他觉得自己真是有些力不从心。
这位朋友向我诉的苦，这些项目实施过程中的压力，我觉得在自己初为项目经理的时候，都曾经实实在在地感受到过，甚至到了项目的最为关键阶段就会有经常性的失眠，而且一天24小时想的都是与项目相关的内容。这个时候我觉得非常有必要给朋友减一下压。我想了一想，对朋友说：做erp项目实施，特别是对于像sap和oracle这样百万级别以上的erp项目，你作为企业的项目经理，必须要承担责任，也需要经历一个磨练与蜕变的过程。这个过程你会很痛苦，也会很迷芒，但在项目初期，做好聚焦，只要你跑好项目中的“三匹马”，再加上你的不断学习与坚持，你的项目成功指日可待。
我说的项目成功的“三匹马”指的是项目中的三个关键角色：老板、实施顾问及用户。很多人都讲过很多与项目成功有关的因素，也讲了许多项目失败的案例，这其中有公司管理的因素，也有企业员工素质的因素，也有软件商产品的因素。这个朋友也说过，看过很多关于erp项目实施的文章，对于erp项目成功的因素说了没有100个，也有80个吧。有这么多需要注意的因素，如何能够在项目实施过程中面面俱到呢?其实说来说去，大而化之地说，在erp项目实施过程中，最为关键的三个要素(3p)，就是people(人)、products(产品)、processes(流程)。在erp项目中只要把这三个关键因素把握好，项目实施就有了基本的保障。那今天我要说的“三匹马”是否就是这三个因素呢?其实还不是，我们还需要进行聚