ERP系统的实施工作是一个系统性工程，同企业方的项目经理相比，实施方的项目经理对自身软件的实施过程更加熟悉，对于项目的实施工作更加有经验，对整个项目实施工作的指导更加重要，因而作为一名负责实施ERP软件系统的项目经理，需要对ERP软件系统的整个实施过程有一个清晰的思路，这样才能保障项目顺利实施。
正所谓万事开头难，对于一个ERP项目来说，项目启动工作开展的好坏对后续的实施工作有着极大的影响，有些影响是非常隐性的，例如双方人员的第一印象导致的认可程度等，因而该部分管理工作更加重要和难于管理。
项目的合同签订后表示双方从法律层面开始了项目的合作，对于项目的整个实施过程来说，项目启动才是项目实施工作的开始，换句话来说就是，项目启动标志着双方开始正式执行双方共同签订的合同。
项目启动是实施方和企业方对项目开始进入实施状态认可的一个标志，项目启动表示双方都已经准备好相应的资源开始项目的实施工作。项目启动的形式可以根据不同的企业和不同的实施现状来选择采用，例如开启动大会、发放企业级的文件通知、实施人员进驻企业开始实施工作等，这些方式都可以标志着项目正式启动，实施工作正式开始。
项目启动前，项目经理需要做一些准备工作，为项目启动工作和后期实施工作做铺垫。首先要做的是组建实施方的项目团队，根据项目的情况挑选相关的专业人员，在组建项目组时需要注意各类人员的专业技能分布，在组建项目团队时需要关注项目的实施目标要求和企业情况;其次需要组织项目组成员对项目的前期市场资料做进一步的了解，包括项目的协议、投标书、企业需求说明、项目情况交接报告等，通过对以上资料的分析，对项目的实施目标、企业关心的问题和对实施的一些想法有一个更加深入的了解。对于一些规模较大或者较为复杂的项目，需要组织相应的技术交底会议，售前人员就项目的一些技术细节等情况同实施人员进行沟通。
总的来说，项目经理需要能够特别关注在项目实施过程中可利用的资源以及需要达到的既定目标，这两点是项目实施的最主要制约要素。
对于整个项目组，特别是项目经理，需要在项目启动前重点了解的内容有以下几个方面：
(1) 项目的实施范围。协议中确定的实施范围是项目实施的最根本依据，原则上来说在没有发生明确的变更以前，项目的实施范围不得超过协议中确定的项目实施范围。需要充分理解项目实施是满足有限的既定需求。
(2) 项目实施具备的资源。实施方的专业人员情况，项目实施企业的配合情况、参与的部门，另外就是可利用的第三方资源。需要充分理解项目实施是利用有限的资源。
(3) 实施阶段划分。如果合同中有明确的阶段性划分要求，需要在项目实施前具体分析，对于不合适的阶段划分条款起草初步的调整方案，在项目启动时同企业方进行具体的沟通，双方确认后签署调整备忘进行进度调整。
(4) 协议的约束性条款。协议中如果存在违约的责任承担、实施工作项目管理要求、资料提供要求、项目上线时间要求、项目验收时间要求，或者其他约束性条款需要重点关注。
(5) 企业的公司组织架构。是一个独立的公司，还是整个集团，或者从属于某个集团，这些因素都影响到上线的周期和上线的实施步骤。对于企业的关联企业也可以做适当的了解，以便于更好地统筹安排计划和规避项目风险。
(6) 企业的行业背景。需要了解企业的行业背景和生产方式，例如企业目前所从事的行业，是离散性还是流程性，是单一行业还是多行业;需要了解企业主要产品基本的产供销过程。