ERP成功与否，三分技术七分实施，这是非常有道理的。往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
ERP系统必须体现管理者的意志，因此企业管理软件系统的核心是管理者的意图和思想，而不是先进的信息处理技术、网络技术或者其他。软件系统只是这种管理思想和方法的载体而已。作为这样一件特殊的商品，其生产和实施的难度之大也就不足为怪。
作为一个庞大的系统工程，ERP系统从原材料的采购到产品的设计和制造，从产品的销售到货款的回收，涉及到企业的产、供、销、人、财、物管理的方方面面。由于涉及范围广、管理层次多以及企业管理体制的诸多因素，项目实施存在很大的风险。另外由于ERP系统是以信息化技术支撑的企业管理系统，涉及管理、计算机软硬件技术、网络、数据库技术等多个领域的交叉和配合，使ERP项目从规划开始，在项目准备、业务流程优化、项目实施、项目评估、系统运行和维护等整个项目的生命周期中都存在着巨大的风险。
1．项目规划风险——项目实施无的放矢留下失败隐患
对于ERP这样一个庞大的系统工程，如果事先没有一个周密详实的项目规划，对项目的决策、设计、实施以及项目分阶段的评价就没有一个参照的标准，也就没有办法衡量项目实施的效果，使项目失去了方向，整个项目是在“跟着感觉走”，风险之大可想而知。
不少企业ERP实施前没有进行统一的信息建设规划，或者项目规划与企业发展战略目标不匹配，引起项目计划和实施内容大幅度的改变，给项目实施带来很大风险
项目规划中定性目标多，缺乏量化目标，使项目后期的评估和验收缺少标准
企业高层对规划内容没有取得一致认同，给以后对项目的始终如一的支持留下隐患
不少企业急于求成，整个项目不分阶段，所有功能全部铺开，全面实施，造成实施周期遥遥无期
项目的应用范围、应用功能和每个流程的管理幅度和深度界定不清
2．项目决策风险——把ERP看作技术项目是项目失败的根本原因
ERP的核心是软件技术还是管理内涵，许多实施ERP的企业没有理清这个问题导致了实施决策的错位。不少企业家和软件商把ERP软件视为神明，把ERP项目看作技术项目而忽视其管理内涵。ERP软件只是先进管理思想和方法的载体，管理思想没有与企业的实际管理需求相结合，再好的技术也无法提升企业的管理素质。决策错位是中国企业ERP项目实施成功率不高的根本原因。
技术至上的观念使企业管理者对ERP产生许多不切实际的期望值和要求。认为ERP“包治百病，无所不能” ，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解。许多企业把项目交给软件商或者信息部门的技术人员，企业的管理层没有真正参与到系统的过程中去，造成企业实施主体的错位，企业实际管理需求无法在ERP系统中体现出来
实施决策的错位使ERP要求的“一把手工程”无法落到实处。企业管理层往往以工作忙和不懂技术为由，把责任推给基层的工作人员。这样的项目实施根本无法获得企