IT项目中也有其独特的复杂性，它是企业管理和计算机软件相结合的综合体。本文结合具体ERP项目的实施，一方面分析了目前ERP项目实施中项目管理存在的问题，另一方面分析了ERP工程监理的形式和策略，给出了ERP项目管理和工程监理的SWOT分析矩阵，并通过实证分析了项目管理与监理的动力模型。
1 概述
ERP项目不仅与工程建筑项目有着本质的区别，在IT项目中也有其独特的复杂性，它是企业管理和计算机软件的综合集成。同样ERP工程的监理不仅在形式上，更在理论和方法及其策略上与其他项目有着很大的不同，目前ERP项目的监理还没有得到普及，针对ERP项目监理进行SWOT分析是很有必要，同时通过分析ERP项目管理与监理的动力学模型，对我们全面掌握ERP项目，保证项目实施成功也具有重大的意义。
本文将结合某大型电子公司（简称YT公司）实施ERP项目的项目管理和监理过程，从问题入手，对ERP项目管理和监理的方式和策略及其动力学模型进行实证分析。
2 ERP项目实施中项目管理存在的问题
YT公司为了实现未来的战略目标，决定实施ERP系统，经过反复比较，最终选定了世界著名的ERP系统软件，并与某顾问公司签订了实施合同，在实施过程中由于蓝图确认出现较大延迟，又邀请原来咨询过的某高校研究所的专家作为监理。下面我们先来分析一下在ERP项目实施中项目管理存在的主要问题。
2.1 实施中的组织问题
YT公司认识到ERP不仅仅是软件工程，更是一项管理工程，是为“一把手”服务的工程。因此公司领导给以了高度重视。总经理亲自担任领导小组组长，任命了一个熟悉业务的制造部副经理担任项目经理，并从各部门抽出关键用户组成项目实施小组A，顾问公司的项目实施组B也进驻YT公司从而组成共同实施项目组。这种矩阵式的ERP项目组既保证了各个部门之间的横向沟通，又方便了部门内部纵向开展工作。作为监理的第三方C，主要是进行里程碑式监理，在关键点上给与把关，三者关系如图1所示。
图1 ERP项目组织架构
从ERP项目组织架构图可以看出其中的A、B和C都是矩阵结构，三方由各方高层协调组S来统调，呈现出典型的弱矩阵结构。因此从组织上可以看出ERP项目实施具有组织的复杂性。
2.2 人员问题
ERP的实施过程也是项目管理的过程，我们往往把需求（范围）、计划（时间与投资）、培训看的比较重。但是，无论什么管理，最终还是“人”的问题。在YT公司ERP项目实施中，项目小组B的顾问是全职的，但项目小组A和C中的人员大部分是兼职的，而从蓝图的绘制就有大量的工作需要A中的人员完成，所以小组A中人员在工作目标和时间方面与小组B会出现配合不一致。同时顾问的水平及稳定性也是ERP实施中比较突出的问题。我们知道，选择同样的ERP产品，但不同的顾问实施的效果就会差别很大。目前在国内具有资深ERP项目经验者并不多，因此在BPR方面不能把握业务流程，往往只是将原来手工作业变成计算机作业，对业务蓝图也就缺乏正确的指导。
2.3 标准问题
ERP是一个管理项目，而信息技术仅仅是一种工具。企业实施ERP主要目的是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管