项目干系人也就是项目利害关系者，PMBOK中提到项目利害关系者就是参与项目，或其利益因项目的实践或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。
对干系人的管理好坏将对一个项目的成功与否起到关键作用，我个人参与了很多信息化项目，主要是ERP实施项目，信息化项目的资源主要就是人力资源，所以ERP项目等信息化项目对干系人的管理显得更为重要。
ERP是经营业务和管理方面的信息系统，牵涉面非常广，涉及到企业的主要经营管理业务，涉及到企业业务流程的梳理和优化，可能会引起企业的利益关系的重新分配，所以必须有一般来说，ERP项目是一把手工程，首要的干系人当然是企业的总经理，实际情况下，如果一把手能够真正参与到ERP项目中，ERP项目一般都是比较成功的。从以往的经验来看，负责或参与ERP项目的人职位越高，项目成功的几率也越高，项目的效果也越好。个人经历了不少ERP项目，真正一把手作为项目领导还基本没有碰到，碰到副总级别能够花精力参与项目的情况已经非常不容易了。碰到更多的是，由部门领导特别是信息部门领导直接领导项目，这种类型的项目基本上达不到好的效果，后期调整升级的可能性很高。
业务部门的领导一般也是本业务模块的重要干系人，但是真正参与进来的部门一把手也不是太多，该部门投入的精力越多，该部门的系统实现也越顺利，系统使用情况也越好。
对ERP项目来说，重要的干系人不仅仅是用户方，还有是项目实施方的领导，实施方领导对项目的认识越深刻越清晰，对项目的成功也是非常有帮助的，领导一般经验比较丰富，见识比较广，站的位置也不较高，他对项目的判断有的时候比该项目的成员可能更为准确。领导可以管理部下，其实部下也可以管理领导。充分利用实施方领导的资源来帮助项目成功，对项目经理来说，也是一项不可或缺的一项技能。
ERP项目还有一项干系人可能是比较容易忽略的，但他的影响却是非常大的，可能影响项目正常实施，这个干系人是项目组成员的家庭成员，可能是父母、配偶和孩子。ERP项目一般都需要项目成员投入大量的精力，加班加点一般成为常态，所以一般要在项目初期，就要和项目成员进行沟通，要提前提醒项目成员照顾好家里的生活和情绪，以免在项目中后期出现不可预见的困难。
PMBOK还告诉我们，项目管理者必须弄清楚谁是干系人，确定他们的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。利害关系者还相对比较好判断，但是他们的要求和期望却很难把握，后面加以管理就更难了。在ERP项目中，能够让这些重要的干系人称为积极的项目利害关系者，已经是对项目的非常大帮助，也是项目成功的一个基本保证。