1 引言
国内某大型核电集团经过长时间的酝酿和评估，于2007年5月正式启动了ERP项目，在流程优化过程中充分借鉴国际核电企业一些先进的流程模型，通过BPR（业务流程重组）建立了集团整体流程框架和各成员企业的流程框架，并形成了若干个等级的子流程，在优化的流程结构中充分体现核电运营“以安全为中心”的理念，根据ERP软件实施方法论，参照以往的实施最佳实践并结合集团的特点，经过仔细研究与分析，制订出ERP项目实施总体方案。根据项目计划，以集团下属的某核电运营公司等单位为ERP项目第一阶段实施单位，其集团下属的某核电公司（以下简称核电公司）作为第二阶段的实施单位，虽然可以充分借鉴第一阶段实施单位的实施经验，但是也认识到ERP项目的实施是一项庞大且复杂的系统工程，不能忽视实施阶段的风险，并应制定正确的风险应对策略。
2 ERP项目实施阶段风险分析
（1）流程变革风险：主要体现为业务流程重组改变现有的责、权、利分配。在许多ERP项目实施中，BPR都是作为第一步骤。通过对核电公司原有的业务流程进行重新设计，合并流程中重复的、不增值的环节，达到优化流程、提高流程效率的效果。流程的改变必然会导致对一些岗位的职责做出一定的调整或者重新描述，例如合同支付流程，经过流程优化，规范了审批活动，但这必然会对公司内部的业务控制产生影响，如果不能很快建立起新的、有效的内部业务控制，必然会对公司的生产准备及整体运营产生影响。
（2）项目管理风险：主要体现为实施进度控制、成本、质量的风险。在ERP项目实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，或者里程碑性的目标经常发生变化，将导致系统上线严重延误，造成项目进度、质量无法得到有效控制，进度控制不严格又会带来成本增加的风险；同时由于核电行业的一些特殊性，一些生产方面的已有信息系统无法被ERP系统全部覆盖，如某隔离系统就需要开发与ERP系统的接口，因此类似的接口的开发费用以及数据转换、报表开发和反复集成测试等产生的额外实施费用也存在导致费用超支的风险。
此外，支撑ERP系统所需要的辅助项目（如硬件和培训等）也存在成本风险。
（3）技术风险：主要体现为基础数据之前，建立科学合理的符合ERP要求的完善的数据制度，以确保数据的准确、及时和完整。
（4）资源风险：主要体现为实施顾问选择和组织架构的风险。优秀的实施顾问和多层次稳定的组织架构对于ERP项目的成功实施至关重要。如果没有ERP项目实施与企业流程管理经验丰富的咨询人员和业主公司内部的管理人员共同参与，只是单纯由IT技术人员单独进行项目实施，难以对企业的业务和流程有深刻的了解，尤其是在核电这一特殊的行业，特别需要一些精通核电业务的关键用户参与，否则必然导致实施周期加长，实施风险增大。同样，在随着ERP项目实施不断的深入中，参与实施的业务人员的工作重心会向ERP项目有所倾斜，则必然会对日常工作有很大冲击。
（5）项目范围风险：主要体现为二次开发与需求变更的风险。要实施和应用好ERP软件，一些必要的二次开发是不可避免的，但是ERP的每个模块都密切关联，如果经常进行需求变更就要对其中的一个或几个模块进行改动，就可能由此引发大规模的修改工作，所以必须从不同的实施阶段、开发的难度、对改进流程的帮助程度等方面把握好开发过程和开发量，认真考虑二次开发的必要性，并做好控制，避免由于过多的二次开发而导致的风险。
（6）实施过程中成果的不明确，对后继信息系统规划的风险。ERP项目实施是一个时间跨度比较长的过程，在实施过程中，公司的信息系统的建设依然要继续，但由于ERP项目实施过程复杂，因此难