ERP(ENTERPRISE RESOURCE PIAN.NING)企业资源划系统,是以系统化的管理思想,以财务管理为核心,集物流、资流和信息流为一体,支撑企业精细化管理和规范化运作的管理信系统。全面的实施ERP系统,可以提高业务水平,优化业务流程。RP作为一种先进的、适合现代竞争环境的和管理哲理的管理理念方法,是帮助企业走向成功的最为有力的武器。但是ERP在引进国的20年里,据不完全统计,国内企业ERP用户中实施失败率达70%。有些企业在实施中或者失败,或者项目不了了之,或者施后没见到显著的效果,形成了骑虎难下的局面。对于ERP这国货,是什么原因造成ERP在国内水土不服?又有何措施才能改变状能得以发展?
一、企业实施ERP需要考虑的问题
第一,ERP实施期长,保障充足的时间、人、财、物成为关键。RP从立项到真正产生效益需要漫长的时间。在实施期间内,只要RP系统运行未经考验确认正确,企业的业务就必须保持新老两套统并行运行,即所有相关人员既要跟随老系统运转、完成原有任,又要按照新的ERP系统要求、作好新的工作。而且ERP上线并表示成功,上线以后通常先要经历一年左右的调整磨合期,其后,要不断紧随企业业务变化,及时对ERP系统相应的部分进行调或修改。具有关研究表明,国外信息化较成熟的项目,也要在六七后才能慢慢见效益。世界著名的雀巢美国分公司实施了世界第一牌SAP公司的ERP软件,可谓“强强结合”,足足用了6年时间基本能够运行。企业在实施ERP过程中,不仅要支付百万甚至千元的软件费,还支付顾问费、硬件费、维修支持、调研、培训等费。因此要充分考虑到如何融资以及潜在的风险。
第二,充分考虑系统软件的需求。
ERP系统并不是任何情况下必选。不要因为ERP是时髦的系统而去开发实施,如果有的企业有的系统已满足要求时,就不一定马上要实施ERP。如果企业决实施ERP,以软件为载体,要注意软监视系统的,任何一处改动都可能影响到该软件的其他部分,除非这个改动在软件编写前已经虑到并做了相应设计。
第三,准确把握实施时机。
企业本身是一个复杂的系统,它现有所有运转环节和流程都是伴随企业的成长不断适应内外部环境逐步形成的。ERP理论无疑是先进的、科学的、但是要植入企业内,对一个正在运转的企业几乎所有运作流程进行脱胎换骨的改造替代,其风险无疑是巨大的,也不是任何企业都能够承受得了的。少有4类企业当下不宜急于倒入ERP:一类是满负荷生产、产品不应求的企业。这类企业往往无法等待,企业领导和业务骨干也法抽出大量的时间学习新知识、参议项目实施。引入ERP对这类业不会发挥应有的作用。另一类是产品生命周期以近末期、目前未有能够占领市场的新产品的企业。这样的企业在进行ERP的型时,就缺乏可靠的依据,实施也无稳定的基础,运行业务多大的施价值。第三类是管理和产品均处于快速变化、尚未定型的企业。样的企业处在快速变化期,ERP系统无法随企业实施进行及时调整,致与企业实施运行情况脱节,无法服务于企业管理。第四类企业人员少、产品少的袖珍企业。这类企业只有几十号人、几种当家产品、产场地集中,老版随时能掌握企业的一切,实施ERP实用价值不。企业生命周期处在上述阶段的企业导入ERP系统应另择良机
第四,选择适合的实施计划。
从ERP实施过程计划看,存在三实施计划战略,即:分阶段式、捆绑式、滚动式实施战略。分阶段式hased)实施计划战略是在原有信息系统继续使用的情况下,先公司某个部门实施一个或两个ERP的模块或流程,取得成功经验后,再扩展至其他部门,直至最后整个公司实现ERP系统。捆绑式(Bi