信息化建设要坚持整体规划、化整为零、逐个击破、分合适度的方针，遵循饥饿疗法来推动公司的信息化建设。
整体规划：有科学的IT规划蓝图，信息化建设按实际功能来分成五个层面，包括：网络硬件、业务运营、决策分析、协同管理、服务管理。
化整为零：把整体系统拆分为多个模块，分步骤、分时间来建设，如将ERP项目一分为三，分为采购管理、生产管理、财务管理，分步骤地独立建设，把彼此关联点先打破，成熟后再串联。
逐个击破：结合公司的实际情况以及管理需求，根据业务部门的当下需求和公司的整体规划细分需求，分别实施。
分合适度：在整体规划的基础上，系统可能会被拆分开来实施;但是关联度紧密的系统与其成熟的时候进行系统的串联，不如在开始就把两个系统合并成一个系统来实施。
在信息化建设的道路上，CIO往往会遇到来自多方面的障碍，比如业务部门的阻力、系统本身的问题、数据纷杂难以共享等等。这些“路障”，经常使CIO的IT规划成为一个放在纸上的“美丽宣言”。
清除路障，每个CIO都有自己的方法，但是太子龙公司的CIO徐建洪，在太子龙的信息化建设中运用了饥饿疗法：在质疑声中建起了全新的分销系统;在ERP失败后，制订出了一套完整的信息化方案;最终使太子龙信息化成为公司发展的有力支撑。
何谓“饥饿疗法”?徐建洪说：“大家在饥饿的时候会想到吃饭，想到吃饭就会想到炒菜与煮饭，那么炒菜或煮饭就需要工具，前人用柴炉灶烧，后人用煤气灶或电磁炉等。企业信息化建设也是这样，企业发展需要提升管理，需要借助信息系统这个工具。但是在寻求工具的过程中，首先要看企业是不是真‘饿’了，其次要看员工是不是真‘饿’了。只有企业和员工都有了需求，主动寻找工具，信息化工作才好推进。”
DPR小试牛刀
2004年太子龙公司发展迅猛，由于公司的发展需要，人工管理的方式已经不可能支撑整个公司。公司的分销系统(DPR)在使用了3年后仍然存在重大问题：财务部员工一直在抱怨数据不准确、价格错误等问题，而那时候分销系统的维护是由财务部负责。那段时间，财务部、物流部、营销部天天开会，天天讨论分销系统的问题，就像是吃大锅饭的一伙人，整天为怎么做菜争论一样，吵个没完。
2004年5月，徐建洪进入太子龙公司，当他进入公司的时候就面临分销系统存在的问题，他认为首要的问题是了解系统的使用状况，熟悉系统的流程与操作，为此他制订了具体工作步骤：1?郾先对目前分销系统进行全方面的了解;2?郾走访操作节点岗位人员，深入了解操作层面的问题;3?郾了解业务流程的流转与系统流程之间的配对关系。
在收集了大量的问题并仔细分析后，徐建洪明白此时是企业管理最饥饿的时候，必须提出一套切实可行的解决方法，才能使太子龙“吃饱”后继续前行。徐建洪以饥饿疗法的方式制订了以财务需求为核心递归传递的方式推行的解决方案。具体的解决方案是：统一管控，归口明确。具体措施是：1?郾编码规则规定化：规则制定落实到信息部，编码制定归口到研发设计部;2?郾价格管理体系化：价格管理流程梳理落实到财务部，价格制订归口到研发设计部;3?郾业务流程标准化：业务流程的重组落实到信息部，标准手册制订与颁布归口到企管部;4?郾系统管理明确化：系统的管理落实到信息部，系统数据处理归口到信息部。
以上几条明确后，各个部门分头行动，两个月后，分销系统就重新焕发出生机。在重新梳理价格后，调价控制流程被启用，价格准确率达到100%。由于编码方案明确，编码实现集中控制后，有效控制了重复、漏变、错编的问题。在信息部的大力梳理及企管部培训的基础上，实现了实际流程与业务流程统一
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