自七、八十年代，国内企业开始实施MRPII，目的是强化制造资源的合理分配，以提高企业效益。81年，国家大力推进企业信息化建设 ，试图在管理水平上与发达国家企业缩小差距。但是，由于种种原因，实施成功的企业甚少。中国企业纷纷上马信息化项目，然而普遍都对自己所实施项目感到困惑和疑虑。（相关文章：从管理故事谈ERP实施之管理）
什么样的基础才能确保成功实施ERP？企业又应该如何理解这个本质呢？
理解本质
ERP的本质并不是建设一套系统再把它用起来，而是要用它切实提高管理水平，提高企业效益。因此，企业首先要认清自己的管理现状，针对不同的管理现状，ERP的应用也不同。
ERP专家陈启申提到的八字方针：“知理、知己、知彼、知用”很有代表性。
知理：要让企业中高层理解ERP。
知己：是指企业如何对自身进行细致的管理诊断及宏观需求分析、流程分析及微观需求分析以及整个信息化的投资效益分析。
知彼：企业要在知理、知己的基础上对合作伙伴有足够的了解，所谓“知己知彼百战不殆”。
知用：是指企业对ERP实施的评价和应用。
这八个字基本上涵盖了企业在ERP实施中所要掌握的基础内容，只有在这4个“知”上面，对于企业的ERP结构以及流程才会有客观的理解，并且对于所要实现的目标也有一个比较明确的掌握。 针对不同应用需要不同方法解决
ERP中文意思是企业资源计划，那么企业资源都包含哪些内容呢？
企业资源可以分为六类：人力资源、财力资源、生产资源、营销资源、行政资源和研发资源。企业实施ERP要对上述六项资源均衡考虑。根据“木桶理论”，一个木桶的容积由桶壁上最短的一块木板决定，企业的综合实力也由最薄弱的一个环节来决定。（相关文章：企业需求变化无常 ERP哪能这样用？）
国内某ERP厂商认为中小型企业在ERP项目当中存在一下几个特点：
一、基础管理相对薄弱，绝大多数企业基础资料不能统一的整理，业务流程没有基本的规范。
二、企业对实施周期要求相当快。既然是中小型企业，它对实施周期的要求是相当快的，一年对于它来说绝对是长的，大多数企业要求半年，甚至有的企业要求三个月就做完。
三、缺乏技术人员。为什么说中小型企业不适合上大型的ERP应用系统，IT技术人员的投入也是相当重要的。当然投资的金额比较小，也确实是中小型企业面临一个最根本的问题。
通过上述特点，该ERP厂商制定了相应的解决办法：
第一，在ERP项目实施的开始，以及整个过程中必须要有一个明确清晰的项目目标；
第二，要选择一个软件供应商，他应该提供一个相对来说灵活可扩展的成熟软件系统；
第三，企业应该制定一个切实可行的实施策略；
第四，软件供应商或实施伙伴跟企业双方之间应建立一个完善的项目组织；
第五，要有规范严谨的项目实施过程管理。
通过这些观点和看法，在实施ERP的过程中，应该避免走向两个极端：
一个极端是“头痛医头，脚痛医脚”，也就是说哪里出了问题从哪里下手，比如说营销出现问题的时候，就上一套营销管理软件，抓营销工作。
另一个极端是追求“大而全”，不管企业自身的管理水平处于什么阶段，都要建设大而全的ERP系统。
这两种做法都是错误的，正确的做法是针对企业的六项资源综合考虑，选准切入点，总体规划、分步实施，这里的“分步实施”不是指业务模块的分步，而是“分层实施”的概念，即企业的管理水平、人员素质达到了何种层次就实施何种系统。这几个层次中，第一层是初始层；第二层是控制层；第三层是优化层；第四层是扩展层。
成功实施ERP，人员管理必不可少
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