关于如何做ERP项目经理，ERP项目经理的职责，无论是通用的理论还是各自的实践体会，都有很多文章讨论过。
大家都知道项目要有项目经理，至于如何真实地行使项目经理的职责，就有不同的现象了，我只想针对一些“虚设”项目经理的现象，谈谈我个人的体会，对与错不重要，贵在探讨。
我说的“虚设”项目经理，是指公司在项目组织机构及角色定义时，有指定项目经理，但实际上可能是顾问兼项目经理或项目经理兼顾问；或者是指定了一个专职的项目经理，但实际这个项目经理没有去实际地执行项目经理的职责或只做点表面功夫，原因可能是项目报价中没有项目经理的费用（为争取订单，砍掉这部分报价/大家觉得可有可无），咨询公司自然不愿意让项目经理花成本去执行项目经理职责；项目小（如几十天的项目/只有一两个顾问）；也可能是因为实施公司不够专业或者是客户第一次生孩子-没经验。总之，项目实施中，没有真正行使项目管理职责。
有人会说，项目顾问很有经验，项目实施，项目计划，组织及沟通，一个人就可以搞定，或项目又不大，可以没有专职的项目经理。
也有人说，谁还不知道ERP项目经理的工作，也不过是做做计划，打打电话，写写报告什么的。顾问经理可以代替项目经理等。
似乎有些道理，但我想根据我自己的体会列出如下观点：
1、对于一个专业的咨询公司，项目没有大小，即使几天的项目也要有专职的项目经理，并执行实际的项目经理职责，只是花时间多少的问题。项目的对象是客户，要对客户负责，才能得到客户的信任和将来潜在的项目，保持长期的合作，以客户为中心是从每一点做起的。实在点说也是对公司自己负责。
2、项目经理管的不仅仅是简单的项目过程，除了包括项目计划，成本，质量，时间管理，更要强调风险管理。项目经理工作是一种保证和承诺，是对风险的前期计划和风险控制。项目经理的实质工作是提供一种保证和预防机制，而不是救火队长。记得有个古代故事，大致意思是：某人房屋烟囱造得不合理，容易引起火灾，一邻居曾经告诫过他，并建议他改正，但此人未在意。结果，有一天真的着火了，周围邻居都来帮忙把火扑灭了，此人很感谢救火的邻居，并要请他们吃饭。其中一位邻居对这个人说：“其实，你应该感谢那个给你提建议的邻居，采纳他的意见，就不会着火了，也不必来感谢我们了。”此人顿悟，连忙去感谢那个提意见的邻居。项目中，大家往往对救火队长印象很深，却经常忽略那些可以防火的项目经理。
3、再高级的顾问也不能代替专职的项目经理，同样，再有能耐的项目经理，如果同时要兼顾问，就犹如会计兼出纳，比喻不一定恰当，我强调的是专职项目经理的很重要作用：站在有别于顾问的角度去管理项目，除了履行一般项目管理的职责，更要强调与项目所有利益相关者（stakeholder）“客观”沟通。如发生客户投诉，顾问中途辞职或资源问题，项目经验收集共享（lessons learned），项目交接（handover）以及项目完成后的跟踪等，如果真想从长计议，不要短视地去减少项目经理的投入成本。
总结一下，ERP项目中，专职的项目经理的是必要的，不要“虚设”项目经理，否则，很难确保项目的质量，你也因此会发现，丢失的是长期的客户信任、合作，和随项目积累的知识经验。
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