前日偶打开126邮箱查看邮件，有一封来自微软的广告邮件，虽然广告偶还是习惯性点开看一眼大概，不负偶望从链接中下载了一段“什么是驱动业务发展的力量？（What's the most powerful force in business?）”，这个讨论起来无止境的问题，微软肯定的给出了答案“人（People）”，如此简单一句话深刻揭示了问题本质，简单的一个问题让偶想起了偶在MBS的D项目实施成功的一个关键因素“人”，何以是人？原来问题都是人提出来的，解铃还需系铃人啊（参考《农民锅文集》之《化蝶MBS顾问》）。
一、MBS实施项目中的人
1，ERP实施顾问：开发是起点，售前是终点
1)实施顾问的开发技术
既然MBS是打着源代码开放的幌子过市的，开发就应该是一个MBS顾问必备的本领，或许在很多ERP还不存在开发顾问这样一个职位，在大部分人眼里ERP实施还是一个ERP配置过程，当然偶不反对ERP“稳定派”顾问对MBS开发导致的系统稳定性问题的质疑，但是有没有与用不用是两码事，所以MBS实施顾问的开发技术才有探讨的空间。曾经偶为实施顾问重要还是开发顾问重要思索良久，实施顾问是年轻没人要，经验才值钱，开发顾问是年大了没人要，年轻是本钱，所以实施顾问与开放顾问跟身就是一个MBS顾问的两个阶段。
但凡一个新手是很难开始做一个实施顾问，一般从开发顾问入行，一个开发顾问的核心竞争力是什么？比其他开发顾问效率高，能解决其他人不能解决或不会的问题。一个实施顾问的核心竞争力是什么？真的是顾问，改善管理，提供适合该企业的建议方案，真正体现价值。
当然偶在此提实施顾问的开发技术本意是一个实施顾问不能真正给企业以建议或改善方案时，真不如做一个开发顾问可能更解决客户问题，一个仅对软件熟悉的顾问对MBS的老客户是不需要的，偶一直用实施顾问无用说来否定自己，要做一个实施顾问就要学会实施以外的价值，要不做一个会开发的实施顾问真正给客户解决几个问题可能更有价值。
开发是一个MBS顾问的起点，从这里开始，你能走的更远。
2)MBS的售前与销售
但凡咨询公司合伙人都是售前高手，或反过来说但凡售前高手才可能成为合伙人，销售乃企业之命脉，雇主是否应该自己掌握企业命脉？当然偶在此仅讨论本行业的这个规律，所以我们看到的往往是老板即TOP的Sales，个人英雄主义的确非基业长青之道，所以有了但凡售前高手都可能成为合伙人，新合伙人不断加入，以此来维系一个咨询（ERP咨询）行业的发展，所以但凡老字号的咨询公司必合伙人非常多，今天看来仅这样经营下的咨询公司才得以生存下来，其他任何经营方式必被淘汰。
也许我们说顾问可能走到企业做管理，但是大家看着他们会再回来做顾问的，也许我们说顾问可能走到学校做老师，相信他们一定已经是某个企业的合伙人了，也许我们说他们自己创业，有一天他们做大了需要别的合伙人，怎么都是一个合伙人，那么他一定是售前顾问，这是一个顾问的终点！
2，顾问公司：一个人的项目
MBS何以挣钱？何以双赢？原来答案竟是MBS一个人的项目！在此偶非否定偶一再强调过MBS顾问公司需要团队以老带新实现延续的观点，而是从纯经济的角度说，也许一个人的项目太关注客户ERP应用的成熟度而忽视了顾问公司自己的知识传递，但顾问公司还是不应该用客户的钱培训自己的新人。这里也从另外一个侧面说明顾问公司的新顾问并不是一个真的新人，而是对本公司来说的新人，或仅仅是对MBS的新人，一个人的项目经验是如何在顾问公司传承？应该是通过项目经理对现场顾问的指导来完成，并不是贴身现场指导。
既然有了项目经理远程指导，一个现场顾问的项目就开始了，既
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