据不完全统计，我国目前近千家企业在ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%;没有实现系统集成或实现部分集成的占30%-40%;而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。低下的成功率无疑向我们表明：在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键且不容忽视的环节。实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥，尤其是在计划经济和市场经济相混合的国有企业中，ERP的实施过程中更是举步维艰。
一个成功的ERP实施过程主要包括以下三个阶段：项目前期工作、实施准备阶段和系统实施过程，而国企们要做的更应是步步为营。在整个实施进程中，每个阶段环环相扣，不可操之过急，否则，只能是事倍功半。
项目前期工作
这是一个关系到项目成败而又往往被人们所忽视的阶段，主要包括：领导层培训及需求分析确立目标、软件选型。
领导层培训 企业高层领导是ERP系统方案的决策者，而企业的基层管理者及员工是真正的使用者。所以培训的主要对象应是企业高层领导和基层主要领导及今后ERP项目组的人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想，细致深入地了解ERP系统的运作方式、运行模式和最终结果，考察相关成功应用ERP系统的企业。
需求分析及确立目标 什么是企业当前最迫切需要解决问题?这些问题ERP系统是否能够解决?企业是否到了该应用ERP系统的阶段?ERP系统的投资回报率或投资效益的如何?ERP系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标?基础管理工作有没有理顺?人员的素质够不够高?这些问题是企业需要给自己提出的，也需要去寻求答案。同时通过对企业现行管理和业务流程存在问题的评估，明确预期目标，并制定一份需求分析和投资效益报告，作为企业上ERP的理论依据。
软件选型 软件选型时，最重要的是要从本行业或企业的特殊性来考察所选软件是否满足要求。比如建材行业，大多是过程化企业，其管理有这样的特点：连续性、多产品、面向仓库式生产或混合生产类型，工艺复杂;单一产品的生产永不停止，机器设备一直运转，无特殊原因不停产;企业的年生产能力相对较稳定，不会太超能力生产;大部分企业中存在高温、高压等生产环境，对设备管理和人员培训考核有特殊要求;过程化企业中大多存在工业控制系统(如：DCS(集散控制系统)，PLC(程序控制系统))，通过工控机来监控生产情况;过程化企业为保证职工操作的正确和熟练，对职工要进行技能培训、技能鉴定，而通常需要仿真优化系。因此，在对行业特性、企业特性了然于心之后，选择的管理软件应包括符合该行业特色的模块，如配方管理、设备维护管理、产品批次管理、跟踪成本核算、与工控系统(DCS、PLC)集成的网关接口可实时监控生产状况、工艺装置仿真模块等。
实施准备阶段
这个至关重要的阶段与前阶段可交叉进行，建立项目组织和筹备业务流程重组的工作可在前期开展进行。
项目组织 项目组织应该由三层组成：由企业的总经理挂帅，并与系统相关的副总一起组成领导小组。它主要起着人力资源的合理调配的作用，譬如项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等;项目实施小组，完成主要的ERP项目实施工作，一般是由项目经理(基层第一把手)来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成;业务组，就是将ERP实施贯彻到基层，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。业务组的工作还包括基层单位的培训。
业务流程重组 ERP的应用不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日
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