企业实施ERP系统后，ERP的使用人员，往往希望ERP系统的功能，真正地能够做到许多业务的控制、报表的生成、决策的形成均是轻而易举的工作，稍微点一下鼠标、或敲几个指令就一切“OK”。 企业实施ERP系统后，ERP的使用人员，往往希望ERP系统的功能，真正地能够做到许多业务的控制、报表的生成、决策的形成均是轻而易举的工作，稍微点一下鼠标、或敲几个指令就一切“OK”。岂不知，能够形成这样“表面现象”的背后，需要多少幕后的工作，真正是“台上三秒钟，台下十年功”或是说“功夫在诗外”。信息共享，不是坐享，问题也绝对不是那么简单，需要做大量的数据梳理、整理以及部门之间的协调工作。
有这样一家机械企业，在导入ERP后，还是因BOM的问题争论不休，设计部门、技术部门、生产部门、财务部门都从各自的角度对BOM的理解提出了自己的见解，然后针对自己使用的数据，提出不同的要求。不准确时，就投诉对方没有给做好，相互指责，而对自己承担的信息录入，及时性或准确性只字不提，更有甚者一推再推，对数据的撷取，只去享受结果，不去做前期的控制。成绩是自己的，错误都是别人的，将自己部门的利益放在最前面。于是，设计BOM，制造BOM，工艺BOM，成本BOM等提法和概念“应运而生”，人为地把企业的所谓资源计划（或者说数据资源）划分为几个独立的小体系，这显然与整个公司的资源整合是背道而驰的。
作为企业，只能有一个BOM，他涵盖了各种各样的信息，严格意义上讲，谁对资源信息掌控的越多，谁的工作就越驾轻就熟。然而现实情况却是，迫于考核的压力，无论是部门还是员工都会这样做，多一事不如少一事，不求有功但求无过，只享受权利，不尽义务，这显然是不利于工作开展和ERP系统的实施。
有这样一个例子值得大家探讨，这家公司是典型的多品种、小批量按订单方式生产的企业，对于订单的BOM，几乎是一个订单一个配置，变化非常多，究竟变化到什么程度，控制到什么程度，必须有一个统一的协调部门进行协调，否则各部门之间会因意见不一致而相互指责，最后延误交付。而这个协调是一个艰苦细致的工作，必须由权威部门牵头才能完成。我们都清楚企业管理各项职能中协调是唯一概念比较含混的职能，相比于其他职能来说描述的不很具体。ERP系统实施后，并不因为信息共享而使沟通工作量减少，相反由于数据输入都是每个操作员在悄无声息中进行，使用数据的人员只看到结果，不了解过程，就会出现许多疑问，就需要大量的时间沟通，至少在上线后较长一段时间内沟通的工作量相当大。
对于BOM中物料的细分程度，很大程度地决定了企业资源管理的细化程度。大部分机械行业，成本、质量的控制都是相当严谨的，产品到了微利时代，对物料的细分程度至关重要，特别是按订单生产的企业，订单BOM中的某一物料，质量、价格、批次、颜色、产地、级别等都会对某一订单产生影响。一个零件，价格差别细微，但用量如果过大就会对订单的成本造成重要的影响，控制的好，订单就可能盈利，否则就可能亏损。对于质量的影响，也是同等的重要，在某种程度上，能够做到质量问题的可追溯才是质量管理的关键所在。如果有两个供方所提供的是能够相互替代的零部件，该订单出厂后，怎么能够查清其所使用的零部件批次、级别、颜色、供应商？都是质量追溯应该做的工作。
要达到这样的效果，订单的物料清单中物料品号的划分，也就是其编码的原则，就成为焦点问题，设计部门会提出，我们是搞产品设计的，我们只有按图号作为物料的唯一标识，产品架构出来后，具体怎么生产，成本如何、质量如何那是工艺部门、财务部门、质量部门的事，似乎与他们无关，而制造部门、质量部门、财务
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