为了实现ERP项目应该给企业带来的价值，企业在ERP项目的选型阶段会花费很大的注意力去选择成熟、标准化的ERP软件产品。通常认为：标准化的ERP软件产品应该是蕴含着丰富的先进管理思想和方法，比如说针对成本管理的定额管理法、标准成本法，针对物料管理的订货点法、物料需求计划和JIT，针对仓库管理的安全库存法、ABC分类，等等，参照了最佳或极佳的企业业务管理实践，运用多种被证明是有效的企业管理方法、模型和算法，采用先进的信息技术工具和开发方法构建的、具有良好人机界面的软件平台。从功能上讲涵盖了企业的产、供、销、人、财、物等各个业务管理环节，所以应该可以实现对企业资源的有效管理和优化运用。而且成熟的ERP软件产品通常是在足够多的企业得到正面验证了的。
那么采用了标准化的ERP软件产品是否就能够解决企业急需解决的管理问题、满足企业的管理需求呢？前十几年国内一些企业的ERP项目，选择的大多是国际上公认的ERP软件产品，不仅没有获得想像中的良好效果，还或多或少地增加了企业的管理成本，说明了ERP项目中只有足够好的软件产品是不够的。事实上也是这样，ERP软件产品所体现的先进管理思想和管理理念，参照的多是一流企业的业务管理模型，也就是比较理想的业务管理环境，而国内企业的现状是相对较弱的管理基础，如果直接用ERP软件的具体功能对应企业的管理环节，用最常见、或者说是最理想的管理逻辑硬套企业的业务处理流程，自然就会频频出现"好的软件未必有好的应用效果"的情况。我们来看一个例子。
国内一家老国企转制的机械设备制造企业A，其生产组织方式是全部按订单生产、按订单销售，企业内的机加工设备齐全，除了不太多的标准件需要采购、锻铸件需要外协加工外，大多数的零组件都是自制件。其经营
管理的突出问题有：原材料存货量高，很多材料很明显是采购过多造成的积压；车间加工现场的物料管理困难，在制情况很难准确掌握，一些物料等到领用的时候才发现库里没有（缺料）；订单的及时交付率比较低；等等。98年经过分析比较，选择了国外一个比较知名的ERP软件，由国内一家代理公司做安装实施。为什么说它是安装实施呢，因为从事后了解到，这家代理公司的技术人员就是把软件安装上，按照手册对相关的岗位操作人员进行了软件功能的操作培训，既没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，也没有研究、分析企业经营管理问题的症结，基本上是用这套软件来模拟企业原来的业务管理流程，把主要管理环节的手工处理变为计算机处理。
因为A企业这种存货量的问题，很容易地会使ERP软件技术人员认为：按照MRP的原理，通过按订单下生产计划，进而做物料需求计划(MRP)运算，可以得到准确的原材料和外购零部件的采购计划，而且ERP软件会考虑库存、在途、在制等因素，可以使积压的原材料逐步消化、未来的原材料不会造成新的积压，也就应该可以解决积压和短缺并存的问题。其他的类似问题也可以通过ERP软件功能的实现得到解决和改善。如果对于一个新开办的企业，而且其他基础工作也够理想的话，这样的推理是可以成立的。但事实上，就A企业来说，"应该"发生的事情却没有发生！物料短缺的情况是有了一些改善，但积压的情况依然严重，而且有新的积压产生！同一种原材料在仓库里明明有积压，但新的采购计划依然下达；因变更引起的在制物品物料，是继续加工转移到新的订单、还是退料入库，以避免新的订单产生新的采购？甚至连最基本的"原材料与外构件进厂时间的信息共享问题"（A企业管理人员的原话）都没有解决！
原来，软件的实施人员没有针对原来存在的物品物料编码名称混乱、库存帐实不符、原材料半成品和零
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