在项目的调研、培训、实施期间，孙毅就发现了B公司虽然在K公司的项目上投入了大量的人力和精力，但发现还是有许多问题得不到很好的解决。
案例：K公司的ERP项目失败
K公司----民营企业，一家国内的皮鞋品牌企业，在行业内排名在十名以内。总裁L总是公司的领袖人物，用了十年时间，将K公司从一个小作坊打造为一个全国性的知名企业。
孙毅----K公司的ERP项目经理。由于2004年时，K公司要实施ERP系统，而在这之前，K公司并没有独立的IT部门，只有一个网络管理员挂在行政部名下，L总通过软件供应商的介绍，找到孙毅，由他任项目经理负责K公司的ERP项目，同时在项目结束之后，就由项目经理转到IT部经理。
B公司----国内一家知名软件公司，以财务软件起家，目前也涉及不同行业的ERP软件。K公司是其在皮鞋行业的最大客户，也是第一个皮鞋行业的客户。由于K公司之前一直用的是B公司的财务系统。因此，K公司要实施ERP项目，B公司通过K公司财务总监向L总推荐，拿到了K公司的项目并开始步入实施。
由于这是B公司第一个在皮鞋行业的大客户，因此，B公司在这个项目上投入了大量的人力资源，从总部直接派了咨询顾问和开发人员，从规划、需求调研、系统个性化开发到项目实施，一共花了8个月时间，ERP系统才上线应用。也就是在这个项目刚开始的阶段，B公司向L总建议，项目的实施是需要甲乙双方配合来完成的，在项目实施阶段，需要有甲方的项目经理，为B公司进行相关资源的协调，流程的确认等;特别甲方是要作为项目主体，需要有自己的内部IT人员，能够在项目实施结束之后，能够自己进行关键用户培训及系统运营的。L总接受了B公司的建议，同时也接受了B公司推荐的孙毅来到K公司任甲方项目经理。而在此之前，孙毅是在B公司的另一个客户那任IT经理的，这次也是看中了B公司在行业内的地位，B公司的发展平台才过来的。
在项目的调研、培训、实施期间，孙毅就发现了B公司虽然在K公司的项目上投入了大量的人力和精力，但发现还是有许多问题得不到很好的解决：
1、 B公司的软件产品是基于财务系统的，面对着K公司的大量行业需求，如：鞋服行业特有的尺码组管理(即上衣、皮鞋、裤子都需要有不同的尺码段);鞋服行业的订货会管理;不同精度的SKU管理等;使得B公司只能在原有系统上开发外挂，使的尽量保持B公司原有产品体系不受影响，又能满足K公司的业务需求。
2、 B公司的实施顾问从职业修养上来说都非常不错，每个人都很敬业，对于公司本身的软件产品也是比较熟悉的，但由于这是B公司第一个皮鞋行业的项目，许多实施顾问都没有皮鞋行业的经验，使的在实施过程中，实施顾问与业务部门经常是谈不到一块去。这也就造成了各个业务部门都相对强势，没有很好地进行业务流程改进，大量的开发工作都按现有流程去做了，使的这个软件项目没有达到优化业务流程的目的。而优化业务流程，向行业标杆企业看齐，也是L总实施ERP项目的一个初衷。
3、 孙毅自己也刚从其它公司转到K公司，对于K公司的运作情况了解不同，而且也是跨行业跳槽，没有太多鞋服行业的经验，再加上B公司的实施顾问也没有这方面的经验，项目的实施过程中碰到具体的业务问题更是两眼一抹黑，无从下手。
4、 更让孙毅郁闷的是，由于ERP的项目涉及到设计、生产、采购、物流、商品、销售、售后、财务等各部门;因此与各部门经理进行协调是他的这个甲方项目经理的职责之一。但由于K公司是民营企业，还是讲究一些人脉与关系的，初来乍到的，大家都不熟悉，所以呢。业务部门都说自己忙，使的ERP系统的上线也是一拖再拖。另一边呢，
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