由于D公司内上上下下没有人对ERP有所了解，所以D公司只能依赖于这家服务供应商。从需求分析，功能选择，方案设计，到部署实施，几乎完全是由服务供应商一方完成，D公司则只是提供相应的配合。
经过几个月的实施，D公司的ERP系统上线了。上线后的ERP系统结构纷繁复杂、功能多种多样。然而在应用一段时间之后，D公司却发现:这套ERP系统虽然功能全面，但许多功能对D公司而言根本没有用武之地，而且很多模块也很难和公司的业务相容，结果整套ERP系统近70%的功能设计都成为了多余。
过度依赖实施方是中小企业应用ERP失利，最为常见的一种状况。许多中小企业想用ERP，但又不懂ERP，于是过度吸收和接受软件提供商、实施方的咨询建议，流程策划时不结合自身的实际情况，削足适履，到头来不但未能提高工作效率，还为此赔进不少的人力物力。
我们都清楚，对于企业信息化，服务是维护发展的重要因素。特别是像ERP这样牵扯到企业整体业务管理的大型系统，卖方、实施方有针对性的服务更是尤为重要。
据记者了解，国外企业实施ERP，实施方的服务链应具三个层次:一、环境服务链，即要事先进行风险鉴定和评估，但这一点在国内还没有得到普及;二、实施服务链，即企业在实施ERP时，要有第三方的咨询，从而获得客观声音;三、运行服务链，即实施方应对企业进行对应性的ERP培训，并进行完整流程的复合性验证。
同时，企业也应对自身业务特点、对ERP的各种需求有着清醒的认识，起码要能够向实施方清楚地表明自身的业务体系如何规划、需求在哪里。否则，完全由实施方来进行规划决策，最终受苦的只能是自己。
失利原因之六:一把手工程推行不利
案例6:小张刚刚被E公司提升为公司的信息化部门的主管，全面掌控公司的信息化建设。技术出身的他刚一上任就迫不及待地希望能够为公司的发展做出突出贡献。
经过几个月对公司上上下下业务模式、管理结构，以及操作方式的仔细研究后，小张立即向公司领导层提交了一份“E公司实施ERP可行性分析报告”。随后，他又多方联系，调研、选型，为E公司选择了一套非常适合的ERP系统，和一家有着丰富专业经验的服务商。
另一方面，尽管公司的领导对于ERP并不熟悉，但看到小张对公司发展如此的热心，加上已经找到了适合的产品及实施方，便也未加干预。
在对ERP功能需求进行规划时，小张也曾多次找到了销售、生产、财务等部门的领导与之沟通，这其中，不免出现很多的分歧。为了保证工程进度，小张并没有理会各个部门提出的意见，继续埋头于项目当中。而看到整个项目实施进展快速，E公司的领导也就没有再过问此事。
三个月的鏖战，小张和他部门的同事都累瘦了一圈，ERP终于在最短的时间内成功上线了。而另小张意想不到的事情，也从ERP应用进入正轨的第一天起陆续发生了。
从采购开始，生产、财务、服务等部门的同事纷纷对这套ERP系统提出质疑，一位销售部的同事更是直言:“这个系统的业务流程设计与我们以往的工作习惯大相径庭，我们根本无法适应。”
面对此起彼伏的反对之声，小张显得无所适从。最终，E公司在最短时间内完成的ERP系统，也在最短的时间内成为了“摆设”。
ERP的“一把手”问题已经是老生常谈了。但在现实中，仍有许多企业认为实施ERP是ERP推进工作小组的事情，无可厚非地应由ERP推进小组负责实施。而正确答案应是与公司资源及业务流程有关的全体管理人员都要对ERP负责任，因为ERP系统的最终目标是通过流程重组和资源合理配置，达到企业信息速化、资源配置合理化。
而正由于实施ERP会牵扯到几乎所有的部门、人员，
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