开展ERP工作是一项复杂的系统工程，它既需要软件和硬件设备的大量投资，又需要人力、物力、智力的投入;需要对企业的业务流程进行重组，必要时还需要对企业的组织结构进行改造，需要做长期艰苦的工作。笔者认为，ERP实施就像是一场复杂精密而优美的交响乐，既需要指挥家的精心指挥，更需要各部门的绝妙配合;其中有四个关键问题更需要认真处理好。
关系：明确主客体关系
在实施ERP时，企业经常质疑：是ERP给他们带来了太多的希望，还是ERP原本就有太多的泡沫存在?
尤其在国有性质企业中，由于其本身的机制问题、制度不够健全、员工的依赖性思想严重、工作的积极性和主动性都比较欠缺，很多员工会认为：公司实施ERP就是厂商提供一个万能的系统，我们只管会用就完事大吉了!这种依赖思想必然会对项目埋下隐患的“种子”。
首先，就ERP实施谁是主体谁是客体，企业全体职工在思想认识上必须得到明确，并且在实践中行使主体权利，发挥主体作用。只有要经过所上项目的企业成员和项目提供厂商一起认真分析思考，最终达成思想认识上的一致，才能确保行动上的一致。
企业流程本身是硬的、没有生命力的，ERP系统本身也是没有生命力的，只有当企业的人员将优化的流程设计在ERP系统中，并合理地使用和驾驭该系统，流程才会产生效率，系统也才会有了灵魂。
核心：按照实际设计流程
ERP系统是一个管理信息平台，企业实施ERP的过程就是将企业的各种业务纳入到统一的ERP管理信息平台中的过程。我们实施ERP的目的是提高企业运作，提升企业整体管理水平。为达到实施ERP的目的，使ERP系统顺利上线这短短一年的ERP实施期只能算万里长征的第一步。只有保证ERP系统上线后工作稳定、运作顺畅，才能真正发挥ERP系统管理信息平台中心的地位，让ERP系统为公司的管理贡献持续不断的效益。
企业的流程优化是一个持续渐进的过程，ERP系统的实施只能为企业搭建一个初步的流程结构框架。流程的不断优化需要企业ERP项目负责人在系统上线以后的使用过程中不断加深对系统的了解、不断积累经验、联系业务实际、提出切实可行的流程和系统优化方案。只有这样，才能用好、用活ERP系统，最终优化出一个最具企业特色的ERP系统，和最切合企业实际的管理流程。
软件提供厂商一般都具有一定的业务知识和工作经验，但是，不一定熟悉企业各生产环节的生产过程和工艺要求，了解企业现有业务状况和业务流程，对现有业务流程的利弊也缺乏亲身的体验和感受，往往不能准确把握各业务单位对ERP系统的真实需求。因此，选择一家了解本行业本系统的软件厂商很重要。
另外，为了保证ERP系统是按照企业的实际流程进行设计，并保证ERP系统上线后运行稳定，企业流程持续优化，企业需要培养出一支既懂业务又懂系统的ERP项目组队伍。软件提供厂商吃透了系统，但是也要将企业项目的具体实施人员进行彻底培训，使得他们在项目运作上也得以完全“消化”。这样，系统的稳定运行就有了决定性保障，流程也必将得到自发和自觉的持续优化。
仅以行业经验，照搬其它公司的经验，往往会出现水土不服的现象。就如一剂药方，对于有的人可能是救命的良药，可是对于另一个人却可能是致命的毒药。因此，企业必须和软件厂商合作，将业务流程捋顺，既符合实际工作，又能与ERP系统紧密契合。
指挥：企业领导者要做“音乐会指挥家”
企业领导者的一个身份可以是项目实施顾问，他们的优势在于系统知识较丰富和一定的行业经验。根据自己长期在企业中工作积累的经验，他们能给ERP项目提供厂商提供大量的合理化建议。
其次，企业领导
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
