说起实施ERP，不外乎有两种结局：成功与失败。这里似乎没有第三种结局。成也罢、败也罢，在知道结果以后，结果本身显得并不重要了，重要的应该看一看结果的背后——原因。
成功的企业是相似的，失败的企业各有各的原因。
案例：A企业实施国外某著名的ERP软件，项目结项、实施方顾问撤走以后，经过一段时间运行，客户方认为项目不成功，原因是所实施的各模块之间没有集成，数据不能关联，某些模块的数据还需要手工录入。例如财务模块中的产品成本计算，生产成本数据需要人工录入；而当初供应商方面的宣传资料却把“各模块相互集成”这一功能吹得天花乱坠。另外，软件当中很重要的部分——生产模块，基本没有使用。然后客户方开始抱怨，投入几百万，却没什么效果，好像得了“富贵病”，本想来个高消费，不成想却是花钱买罪受。究竟是什么原因导致一个本是赫赫有名的软件系统却连基本功能也没发挥出来呢？
事情的经过是这样的：实施方的顾问帮助客户方配置完软件后，紧接着的工作是流程测试。这个时候，需要客户方提供一些基本数据，例如工作中心的费率、某个产品的工艺路线、各工序的加工时间、排队时间、准备时间、运输时间、原材料的定额、工时定额等。当时，出于是测试流程的考虑，并没有要求这些数据很准确，主要是看流程设置是否正确，测试完全通过。等到客户方真正开始运行系统后，问题出现了：数据欠缺或不很准确。当初测试时是没有问题的，但现在使用这些数据来指挥生产，却会导致很大的误差。同时，还有一些数据根本就没有测算过，平时大家用的都是“模糊控制”，凭借自己的经验，或者到现场去看一下，就知道大概应该怎样去做，但是现在，一切都要求凭数据说话，不能够再用“模糊控制”，而是“精确制导”，可是“精确制导”又谈何容易，这需要大量的基础工作去做。做这些工作又需要花费大量的时间，由于各部门手头的工作与整理数据工作存在冲突，顾此顾不了彼，如果影响了生产和交货，谁能负责。再说，这新系统操作使用又不习惯，上面也强调不行就换人，如果是系统不行，大家岂不OK，所以下面的抵触情绪很大，一片反对的声音，并且用各种理由来抵制ERP系统。在一片声讨声中，ERP系统的生产模块最终没能运转起来，仅仅成了一个摆设。由于没有生产模块的数据来源，财务系统的某些数据当然只能人工输入，同时这些输入的数据也就是从前使用的“模糊数据”，用这样的数据得出来的结果当然不敢说准确，只能是凑合着用。这就是导致A企业实施ERP项目效果不佳的根本原因。http://www.loveerp.com/
A企业投入了一定资金，是否真的“打了水漂”，我们分析一下：
效果之一：流程概念的建立。
实施ERP以前，流程的概念只是存在于A企业人员的头脑中。对于工艺流程，大部分倒是写在工艺文件上的，但是，对于其他的业务流程，例如采购流程、销售流程、设计开发流程等等，却没有纪录整理形成文件，大家只是凭感觉，这就导致了同样的事情、同样的条件，不同人办的结果却不尽相同。对于关键岗位，如果骨干员工流失了，可能很长一段时间内别人都无法接替，同时由于没有形成书面的文件，也没有人去想怎样使流程能够得到优化。在实施了ERP以后，流程的概念开始在大家的头脑中建立起来，这无疑是成功的一面。
效果之二：“全局一盘棋”的思想开始在各个部门、各个岗位之间逐步形成。
实施ERP以前，由于“部门本位主义”，各部门考虑问题仅从自己的利益出发，虽然部门局部能够形成利益最大化或者效率最大化，但是对于全局却无法做到最优。例如采购环节与生产环节的配合：考核采购环节的指标是成本最低、供应充分；考核生产的指标是节奏平稳、质量稳定，交货及时
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
