老陶绝对是位有心人。在他主持D公司的ERP项目之后，自己总结整理出了一篇论文《ERP项目管理的关键因素分析》，洋洋洒洒地总结出了“项目范围的把握”、“应用方案的选择”、“项目质量与风险的控制”、“ERP项目实施过程中的BPR”等9个方面的问题进行了详细分析，还配有图文报表，显示了一定的学术功底。
“我看到很多企业的ERP项目总结，好像还没有我们完成得好呢。”现在负责公司第六期扩建项目的老陶还是很有自信，“我现在负责的几个亿的扩建工程，项目管理的经验对我帮助非常大，实际上，我们已经在筹建过程中应用到这套ERP系统。”在我看来，把ERP实施纯粹从项目管理角度来看的老陶实际上就是项目管理的“关键因素”，没有他的大力推动和身体力行，ERP项目的推动不会这么顺利、成功。
“选型过程还是比较简单的”
回忆起2004年初的ERP项目选型时，老陶直率地表示“还是非常简单的”。当时的合资公司是杜邦公司占到了50%的份额，在三方合资中占控股地位，并且在当初成立这家合资公司的时候就明确承诺要全面引进杜邦的管理体系。因此，在ERP选型之前都已经完成了公司的机构重组、流程理顺等工作。
在此之前，杜邦公司成立了专家小组，专门为亚太地区的工厂选择一款比较合适的ERP系统。在评估过程中，国内外一些知名的软件厂商悉数登场，经过一段时间的“需求模型分析”，IFS公司名列第一，也就选择了IFS。老陶笑称“这样的选型比较简单而且风险较小。”其实，D远没有这么轻易就接受了总部的选择，老陶自己准备了一套流程，几乎从销售开始，一直到生产、库存、采购、销售、财务等所有模块都跑了一遍，结果发现，IFS的系统“还是比较灵活的”，就这样确定了实施计划。
较短的选型周期并没有损害杜钟公司的相关准备，或者影响到后期的项目实施进度。“实际上，在项目实施开始之前，我们的很多流程改造都已经完成了。”老陶很明显为自己主导的这项“超前”工作感到满意。对照杜邦的流程管理的经验，合资厂在机构设置和流程规范上的工作都已经完成了，“比如从采购开始，到销售、生产，设备管理等等都理顺了，甚至哪些地方是手工完成的，哪些地方是手工不能完成，必须依靠系统来提升的，都进行了详细分析、对比，并且都建立了相关文档，做了一一对应的管理。”
一个项目的实施就像是一对相向跑步的两个人，只有双方的共同努力才能满足对方的要求，也就能缩短实施周期，达到事倍功半的效果。选型过程的简单实际上来自于客户对自身需求的充分把握，这种深刻的理解也大大减轻了后期实施的双方理解的难度，缩短了实施周期。
满足需求应用效果不错
尽管在选型过程中已经对企业的自身需求做了充分的了解，但在实施过程中，还是会或多或少地出现一些问题，其中，“多公司制”就是一个问题。
按照通常的理解，“多公司制”是一家集团公司下有多家公司的架构。而在D的情况则不太一样，由于整个工程分为一、二、三期，也就把这三期分别注册了三个不同的“独立法人的公司”，而实际上是同一批人在运作一家公司。或者说是“三块牌子、一班人马”。当然，在这里我们并非有意去评论国家的税收优惠政策，但作为企业来说，如何充分利用政策上的“三免两减半”那是企业自己的事情。而对于ERP系统来说，就必须要满足这个需求，而且这个需求在短时间内是不会改变的，只有系统去适应它，而没有办法用所谓的“最佳业务实践”去说服企业来照搬。
由此带来的问题是一系列的，比如在销售管理方面，客户信用额度管理就变的复杂了，在杜钟公司，一家客户的信誉额度是100万的话，是指该客户在三个不同的公司信用额度的总和是100万，而帐期仍然需要分别考虑!同样地，
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