集团企业财务管理信息化项目的实施和单个企业ERP项目的实施有很多相同点也有很多不同点。相同的地方在于他们都需要借鉴项目管理的方法和技术，结合管理软件的特点，展开实施工作；不同的地方在于，他们有自己独特的特点，需要针对这些特点采取不同的实施策略和方法。
就集团企业财务管理信息化而言，其特点可以概括如下：
（1）、实施主体多，主体层次多
很显然，集团企业内会有很多个法人实体，每个单位都需要进行独立的账务处理。而且，这些法人主体之间，存在这各种或紧密或松散的控股和被控股关系，彼此间还存在了错综复杂的关联交易。
实施的难点就在于处理要处理好单个企业的账务以外，他们还需要层层的汇总、抵消和合并。各种内部往来的管理、对账，各种抵消分录的自动编制将是实施的主要难点。
（2）、行业多元化，标准难统一
在一个集团内，很少企业都同属于某一个行业，大多是工业、商业、建筑业、交通运输业，甚至很多农业、行政事业等多行业的综合集团。
实施的难点就在于如何进行统一的管理？这包括科目的统一、报表的统一、核算方式的统一等。如何使各个企业的经营绩效具有横向和纵向的可比性？这些都是多元化企业实施管理信息化追求的目标之一，也是集团企业推进管理信息化的主要动力。
（3）、地域范围广，管理幅度大
事实上，集团企业中的各个法人单位，可能分散在国内的各个地方，甚至有的还在国外。地域范围的不同，通讯方式的差异，就要求企业需要采取相适应的产品部署方案。
那么，如何针对这种区域范围的差别，达到有效管理、有效监控、有效控制这样的目的呢？如何进行综合的查询和分析，制定集团的战略决策呢？企业集团财务管理信息化的建设，就要能够满足企业这种管理的需要和要求。
（4）、有一定基础，高端应用差
在一个集团内，由于地域的差异，各个地方的经济、科技、技术水平发展差异会很大，在不同的法人单位中，人员的素质差异也会很大。从集团的角度来看，整体上他们会有普遍的共同的基础，相关技术和水平可能会走在其他企业的前面，但是，集团内的各个单位，必定会存在着较大的差异。由于收到这些因素的影响，集团内的一些高端应用根本无法实现。
而信息化项目的实施，又不会因为他们各自基础水平的不同而改变内容。那么，如果保证集团的统一标准、统一要求在全集团内能够得以顺利推广呢？如何保证在此基础上，完成高端的管理需要呢？这也是集团企业财务管理信息化需要解决的问题之一。
（5）、高层更关注，实施要求高
由于涉及的单位和人员多，而且，又涉及到企业的关键信息－财务数据。因此，企业的大领导都会非常关注，期望也会很高，特别是对财务信息的使用，如何为战略决策提供真实、全面的支持数据，往往是他们关注的要点。无形中，这也将会给集团财务项目的实施增加一定的难度。
要想取得集团财务管理信息化项目的成功，除了按照科学的实施方法进行实施和实施策略外（如：界定实施范围、明确实施目标、制定详细实施计划、成立专职项目小组、先试点再推广、循序渐进等等），还应该注意以下几个方面的实施策略：
（1）、集中培训、集中初始化
在多个单位进行同时培训和初始化的时候，如果分开进行培训和初始化工作，那就需要很多的顾问资源，这个问题一般很难解决。即使有那么多的顾问资源，也很难保证他们能够按照统一的方法和方式展开工作，工作效果难以保证。
那么，如何使培训和初始化的效果能够达到预期的目标？如何使实施工作能够按计划顺利推进？如何使他们接收统一标准和方法？那就是集中培训、集中初始化。
即使不能进行完全的集中培训、集中初始化，最好能够分片集中，如果还不能分片集中，那至少要采用统一的方案、使用统一的方法
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