转眼间，大半年时间过去了。沃奇公司的ERP项目在阿峰与丁经理的亲密合作下，渐渐走上了正轨，看来是时候把ERP项目交给沃奇公司了。
然而，尽管丁经理在这大半年的时间里已经有了不少长进，对ERP也逐渐有了感觉，但阿峰仍然有些放心不下，在项目结案前，必须要让丁经理完成几项工作。
实施完了，还需要二次开发？
“对各个部门的需求再进行一次清查，看是否需要其他的二次开发。”尽管阿峰已经对沃奇公司了如指掌，但仍然不能少了这个必要环节。
“各部门若有新的二次需求的话，最好在结案前整理出来，并提交给我。因为在结案后，我会把沃奇公司的项目资料转移给后台技术支持中心，以后沃奇公司的问题都会由技术支持中心提供技术支持。而在结案前签的二次开发合同仍然会由我跟踪负责。”
这样做一方面是为了完成实施顾问的工作程序，另一方面阿峰也想借此再次考察一下丁经理对业务与ERP结合情况的掌握。
在丁经理召集的各部门经理会议中，大家显然不明白软件供应商的这个流程：“不能一直由阿峰负责我们公司的项目吗？”很多人对由顾问转到技术支持中心心存疑虑。
“这是ERP软件提供商普遍的做法，项目结案后，项目便会移交技术支持中心。顾问在结案后，还要负责其他公司的项目，不会有这么大的精力再来专门负责我们的项目，因此还需要大家一起仔细梳理一下业务需求。”
通过这ERP项目的磨练，丁经理俨然一个专业的项目经理，从业务流程到系统需求，丁经理带领业务人员一步步完成了项目结案前的最后一次需求梳理。
结果发现，果然存在一些以前没有注意到的小的需求，尽管很细节，但是却能够带来系统更便捷的应用，丁经理决定需要再次进行二次开发。
是否需要进一步培训？
尽管ERP项目边实施边培训，功能、流程已经讲了多少遍，但在离开之前，阿峰仍然担心是否还存在一些不明白的地方，要求丁经理对沃奇公司的ERP掌握情况进行详细调查。
接到阿峰的这个任务，丁经理显然很痛苦：系统这么多模块，上千支作业，怎么知道哪些还需要培训呢？丁经理看着厚厚的几大本作业说明书，无从下手。
突然，丁经理脑子里灵光一现，把整个系统的作业一一列出来，然后让各个部门去选择，不就可以吗？丁经理开始整理沃奇公司的作业：
整理完毕后，他把这些作业按照功能划分，分配给使用这些作业的不同部门，由各自对自己的掌握情况进行评估，最终汇总为一个总表，列给阿峰看：“看来尽管大的操作没有问题，一些小的细节仍然需要进行再次培训！”
完成阿峰给定的这两项工作后，丁经理主动与各部门经理讨论觉得仍然需要完成如下工作：
① 完成各个模块作业的培训稿与操作说明书，以方便新人进来时进行培训；
② 要对系统进行一次评估，看看实施ERP项目后，给企业带来哪些利益；
③ ISO要与ERP结合，要让顾问说明一下，ISO与ERP如何进行结合，两套系统的结合点在哪里。
……
看来丁经理已经逐渐做起了ERP项目的主人，沃奇公司的ERP离项目结案不远了……
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