ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在中国近十年的历程中，对其成功与失败的争论可谓由来已久。
如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此解决ERP实施过程中的难点，将有效地推动ERP的发展。
首先，企业领导对ERP认识不明确。
将ERP项目只视为计算机项目，而要真正理解ERP就要对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念进行深刻的理解、反思和正确认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业流程以及管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
其次，企业自身目标不明确。
多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标要么设得过高，要么设得过低，这样就很容易让目标变得模糊不清。
目标一旦模糊，在现实的实施过程中将很难落实工作。很难找到重点，这样就会出现胡子眉毛一把抓的现象，也势必导致投资过大、收效甚微、实施乏力。
明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向，甚至抛锚与茫茫大海。ERP也是一样。
第三，企业基础管理薄弱。
大多数中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念。现在的企业虽然较以往会有所改观，但仍然有很多企业对自己的业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺，客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程。而这些先天不足也同样因为对手的薄弱而被掩盖，但如今，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，很多企业想实施ERP，但却因为管理的缺陷而心有余而力不足。
第四，内部协作性差，矛盾重重。
ERP是一项复杂系统工程，需要很多部门相互配合才能完成。但现今企业部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等，都严重的困扰和阻碍着ERP的实施。
除此之外，影响企业信息化建设的因素还有好多。诸如：管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合以及基础数据的唯一性、完整性、准确性等等因素。也正是这些因素，严重的困扰着企业，同时也会加大实施ERP的投资风险。
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