自从1990年Gartner Group提出了ERP概念之后，引起了全球性的管理变革。在美国和一些欧洲发达国家，ERP已经接近饱和，它们现在看好的是ERP系统，2001年CRM系统的投资就已经超过了ERP，并且今年CRM市场将会更加活跃;而作为发展中国家的中国进入ERP发展阶段应该在1997年，而去年和今年年初都表现出很强劲的势头。不仅国内ERP软件厂商红红火火，而且国际知名的四大ERP软件供应商，ERP、SAP、Siebel、PeoleSoft都纷纷落脚中国，来分吃中国ERP这块“巨型蛋糕”。
而且ERP软件供应商的豪言壮语也频频出现。例如近期：
金蝶徐少春：现在是ERP的春秋战国时代，我相信迟早有一天会“一统天下”。现在，我们的产品线已经延伸到ERP、财务软件、ERP、中间件等，我们还要让我们的OA(办公自动化)产品在中国遍地开花。金蝶在全面进军，多线作战。金蝶有信心打败任何一个竞争对手，我们的目标是做软件业的“联想”，或者说，我们的理想是做终结ERP市场春秋战国时代的秦国。
PeopleSoft康可为：中国是PeopleSoft 8 今年最重要的投资市场。PeopleSoft对中国的市场怀有巨大的信心，PeopleSoft希望能够占据ERP、CRM、财务管理、人力资本、供应链管理这些主要领域，贵公司放言要争做中国第一。
中国的ERP市场正呈现出一派繁荣景象，就像三、四年前的美国。既然我们正走在别人的后面，不仅要运用别人的技术和经验，更重要的是要学习别人曾经的过失，尽量让我们少走弯路。洋人的失误正是我们能够降低成本、节省时间的良好机会。洋人把大笔大笔的人民币装到了兜里，我们就应该让每一分钱都花得值得。不仅仅是把技术、系统从国外搬进来，更重要的是要学习它们的管理经验、项目实施的成败原因。这些需要我们自己去分析，别人不可能把什么都告诉我们。
以下我将总结出国际上在实施ERP项目时曾经犯过的致命错误。
致命过失1：没有能够正确理解所要采用的ERP项目的意义
* 如果我们正已经决定采用一个ERP项目，我们要明白短期内这可能是我们最后一次更新企业主要系统，以后的任何升级和改善，都不会改变基本的ERP设计。
* 投资ERP项目是一个重要的委托事项，我们应当考虑将IT部门的部分权力让渡给软件供应商。我们的方向将会部分受到产品的限制，也就会受到软件供应商的束缚。因此对于我们来说，为我们的组织选择一个恰到好处的软件包则显得尤为关键。很明显在我们做选择时要考虑到除成本和功能以外的方方面面。软件供应商的远景和应变能力与它现今软件的性能同样重要。
* ERP项目的部署通常是庞大而复杂的。项目可能影响到我们企业中的每一个人和每一个业务。因此为了能够在项目实施后发挥出ERP系统的每一个潜能，必须要公开项目的详细说明。
* ERP项目不仅仅是IT部门的项目，它应当是企业级项目。因此ERP项目的实施需要全体员工的共同参与，要发扬主人公的精神。许多ERP项目失败的原因在于只是把ERP当作是IT创新，因为这样可能会得不到整个企业确保成功的必要支持。
* 不要低估项目的规模和影响，我们需要整体关注项目。许多项目会遭受组织中许多平行创新冲突的影响。因此我们需要进行项目优先级排序和协调，就会避免造成不良影响。
致命过失2：没有给项目配备恰当的ERP
* 许多ERP项目因为错误的人员配备而陷入困境。项目ERP中的人员不仅必须要通晓企业的各种业务，而且在必要时可以对业务进行完善与改进。
* 项目和团队管理需要得到组织的尊敬，这样才能得到全体员工的信任。团队成员必须被授权来参与企业决策。
* 一个E
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