ERP项目是一把手工程，这个在业内已经达成了共识,是不容置疑的. 一般来说，ERP项目组的构成大致如下：
组长：总经理或财务总监或IT总监
副组长：IT部门经理及其他相关部门经理
组员：IT部门人员及其他相关部门业务骨干
但是我们经常会看到这样的情况：ERP的组长当成了甩手掌柜,对项目不闻不问；IT部门的经理疲于奔命，而各部门的经理却借口推脱或者阳奉阴违；下面的业务骨干因各自领导的态度和不同意见而不知所措。最夸张的是洛阳某国有集团实施BAAN，IT部门的人在整理和录入基础数据，而业务部门的人员在打乒乓球，这样的项目结果可想而知。
那么，从项目小组构成成员的角度来看，是什么原因造成相似的小组结构，而实施结果却千差万别的呢？项目成员的哪些因素对项目有影响呢？
下面，我通过本人经历过的三个项目，不同的项目小组人员构成，来对比分析一下：
一、 案例一
企业概况：外资企业，3000人，生产汽车和电器用的橡塑件，以及卧式千斤顶。为集团下属的13个企业之一。应用的软件为：FOUR SHIFT，模块基本全上了。该软件为集团内13个企业统一使用的MRPII软件，已经上线使用。该企业想通过软件的深入使用，规范和优化企业的流程，并实现MRP自动运算。
ERP项目组长：总经理。在公司内绝对的一把手，对下属有绝对的任免权。属于骨灰级企业管理专家，在战略层面有很深的高度。公司对管理的持续改进在其倡导下已经形成风气。其本人对ERP提出了两条管理理念：一是先僵化，后固化，再优化，二是工欲善其事，比先利其器。
ERP项目副组长：财务经理，成本物流经理，IT经理。三个人都有过ERP的实施经验，而且都是新加盟公司，想作出成绩。还有一个优势是潜在的，上不了台面：外来的和尚好念经。
ERP项目成员：该公司的ERP操作人员大多不是专职的，而且考试上岗的，工资也略高于同级别的员工。企业内铺天盖地的培训，和比较高的待遇，使员工都认为ERP是个好东西。
最终结果：基本达到了预期目标，在千斤顶工厂实现了MRP的自动运算。
二、案例二
外资企业，1000人，生产汽车和电器用的精密加工的压铸件。所采用的软件为金蝶的K3,版本9.4,应用了财务、仓库、采购三个模块，而三个模块相对独立，未集成。该企业想对三个模块进行集成，实现数据的实时传递，并规范管理流程。
ERP项目组长：财务总监。在公司是三把手，位于总经理和副总经理之下，仓库隶属财务管辖。财务和成本精通，但是对ERP没有概念。三个模块互相独立，月底过账的方式，就是因为财务总监怕出乱子，造成的。反正总经理认为做的不错，就是好了。
ERP项目副组长：采购经理、财务经理。采购经理是新加盟公司的，有过实施ERP的经历，对于三个模块相互独立很是不满。借助公司对采购和仓库管理改善的强烈要求，提出首先整合采购和仓库，之后再整合仓库和财务模块。财务经理对于单据的二次录入也是颇有微词，两人一拍即合。
ERP项目成员：仓库录入员、采购员、财务人员工作量并没有增加，而且还是减少工作量，所以基本上持支持态度。因为只涉及到流程改造和功能应用，所以公司内唯一的一个IT人员，并没有过多的关注该项目。
最终结果：三个系统集成完毕，采购流程得到了很好的规范，全部在系统内运作。但是在仓库和财务集成的过程中，因为推到重来的物料编码没有规划好，所以初始化，比计划推迟了两个月的时间。
三、案例三
国有企业，1000人，整车企业。企业以前没有使用过任何ERP系统，手工月度结账，库存查询、销售生产采购计划的制定靠EXCEL统计表格，为生产和采购计划提供依据，但是仓库的数据准确性很差，在审计
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