这里的ERP系统实施不仅包括了前期的准备工作，也包括了后期的工作交接从项目管理的角度看，ERP系统实施包括项目准备、项目评估、项目谈判、专案实施、项目交接四个阶段，项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目交接管理等九个单元。
项目准备
项目准备主要是对实施ERP系统的可行性和必要性进行评估，按照ERP软件供货商的说法，没有哪家公司不需要使用ERP系统进行管理的，可真是这样吗?公司高层决定使用ERP系统时必然有他的理由，而这个理由或许只需要通过简单的加强手工管理便能达到目的，大费周折的采用ERP系统来管理拖延了时间最终反到会让老板失去兴趣而得不到公司高层有效支持的ERP系统，只有死路一条所以ERP系统项目经理必须先明确公司领导层的意图，并将其意图量化：实施ERP系统后采购、销售、生或库存管理必须达到一个什么样的水平，是不是可以通过其它的途经改善。
对于某些企业而言，其内部的管理本身就很混乱，这时如果贸然实施ERP系统，只能照成ERP系统内的资料一片混乱，反而加重了员工的负担;评估系统时也应制定ERP系统的实施范围、参与人员、进度计划、费用预算，有了这些量化的资料，才不至于盲目寻找ERP供货商;在这个阶段也应明确项目负责人，并以书面文件的形式确定项目负责人在公司内部的地位，做到师出有名 通过该文件明确在收集整理资料和系统实施过程中相关业务部门应该给予何种程度的配合项目实施负责人有名无实是整个项目实施中的大忌，很多企业习惯为公司的老总挂上ERP系统实施负责人 的头衔，可在实际的运作中项目实施负责人 却以太忙为借口不闻不问，而具体负责项目的技术人员却没有相应权力去控制整个项目，也就是所谓的有责无权，这种情况下实施的进度将举步维艰。
项目评估
项目评估主要是对软件供货商的选择，即项目采购管理或许寻找到了十数家ERP软件供货商，经过初步的对比将功能、价格、实力与计划相差甚远的供货商排除在外，再对剩下的进行细致评选常有某些负责技术出身的项目实施人员，习惯寻找那些技术力量比较雄厚的、知名的ERP软件，打着ERP项目选型的牌子去索取资料----可实质上呢，公司的预算或计划根本达不到实施先进系统的要求，这种做法只会耽误别人的时间。评估的结果需要以报告的形式列出，主要内容包括：ERP系统的实施范围、费用范围、本公司的行业特、符合条件的ERP软件和软件的基本情况(公司创建时间、开发平台、使用平台)、优、缺、适用行业、行业内的成功案例、评估选择的软件情况对比，实施方法建议，实施费用预算(软件报价)等等 因ERP系统实施只是工厂内部的项目，故对上级企业的汇报内容在此省略。
项目谈判
项目谈判是指ERP项目人员与ERP供货商协商项目的实施方法和费用问题，初期的报价已经给项目谈判做了一个铺垫，通过谈判将已达成的协议明确化、明细化。
一、费用计算方法
ERP项目实施有个特，即软件和实施需要分别计算价值为10万元的软件，实施周期过长，实施费用可能高达100万元。一般而言，ERP软件供货商会卖出一套标准功能的软件，即软件包括分销、制造、财务、系统维护中的部分功能，其它特殊要求则另外收费(如某些软件的高级分销、高级生计划、人力资源、系统二次开发模块)同时软件也附带若干个并发使用用户(一般为5个)，如客户需要增加并发用户价格则按每增加1个或5个计算(另据了解BAAN系统已从2001年五月开始采用按普通用户数量计算价格的方式)所谓并发用户数量是指能同时使用系统资源的用户数量，比如系统允许同时十个用户
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