转眼间，公司在屠总的拍板下，决定正式开工在公司范围内，开展ERP项目的实施工作。开工的第一件事情，就是在公司内部选择人才，组成一支高效的ERP项目团队。
但是，在项目小组组建的过程中，大家意见有了分歧。
分歧一：IT主导 OR 业务部门主导。
在项目动员会议上，大部分人认为ERP项目不过是个管理软件，让IT部门来负责就可以了。让IT部门来对ERP进行选型，等他们学会以后再来教我们就可以了。
其实，真理往往是掌握在少数人手中。他们的这个普遍的共识是错误的。
顾问评论：
ERP是个管理软件，但是，ERP项目则不光光关系到软件本身，还关系软件以外很多的东西，如企业的管理模式与管理思路，企业的操作流程与作业规范，甚至企业未来发展的战略与信息化规划，等等。而这些问题都不是技术出身的IT部门可以承担的。
1、在ERP实施过程中，业务流程重组是ERP项目的重头戏。而要搞好业务流程重组的工作，改进现有的业务流程，则非要对公司现有管理有流程非常精通的业务主干积极参与不可，技术出身的IT人员，对于企业的管理流程不会很了解，若让其主导业务流程的重组工作，必然会处处碰壁，最终无功而返。
2、在ERP项目的推进过程中，还需要制度层面的配合。如为了保证基础资料收集、整理及准确的输入系统，企业管理者要建立一套奖励惩罚制度;为了改变企业用户原由的不合理的操作系统，企业也要建立一套行之有效的监督制度。这些制度的建立与执行，IT部门是无法承担这个重任，而只有靠各个部门负责人的积极响应与支持，才能完成。
3、ERP项目上线后，会带来一些新的工作方式，一些新的工作理验，如MRP计算模型、提前期的应用、成本的自动化计算、自动化排程等等，这些新的管理方法、管理思路，对企业的管理现状是否适应，这IT部门无法做出准确的判断，这需要业务部门结合自己的工作经验才能进行判断;而且，若采用新的管理方法的话，还要制定相应的作业规范，这些也要业务部门具体参与进来，才能把ERP系统跟企业的实际业务结合起来，制定切实可行的作业规范。
4、各个部门现在管理中遇到了什么难题需要ERP来进行解决，对ERP系统有什么期望，这些只有他们自己最清楚。各个业务部门的主干要站在ERP项目的前线，直接跟ERP实施顾问进行面对面的交流，才能把自己心中准确的思想传递给实施顾问。实施顾问也会对一些细节问题，跟业务骨干进行交流，确定具体的解决方案。而这些问题若都让IT人员作为中间者代为传达的话，工作会没有效率，而且，容易传达失误。一来二去，浪费时间。还不如，双方都面对面的、把问题摊开来谈，更有效率，更有效果。
分歧二：没有我部门的模块，我为什么要参加?
在ERP项目规划中，不准备上财务模块。因为财务部门现有的财务软件已经应用的非常的有效果，现有的管理系统已经可以满足企业财务管理的需要。在规划时，决定不采用ERP系统中的财务管理模块，而只直接通过接口，把两者集成起来。故，在项目动员会议上，财务经理就跳出来说，没有自己的模块，自己不用参加ERP项目的实施工作。
顾问评论：
财务经理的这种说法，明显是错误的。
其实，光从管理角度来讲，财务部门是企业管理中，最末节的内容。前面方方面面的工作，说到底，都是为财务服务。财务部门要想工作顺顺利利，管理流畅，都需要其他部门的协助，才能完成。
1、财务若要进行成本计算，则需要其他部门提供数据的支持。财务系统中的成本计算功能，各种数据都来自与其他部门，如采购部门的采购成本、生产部门的领料控制、制造费用、人工费用的统计等等。财务部门要出
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