自进入ERP咨询实施行业以来,一直都在不断地学习、实践、总结,不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变,‘痛并快乐着’是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生,经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变,个中感受,每每回想起来,颇有一番滋味。
回首起来,自1996年毕业,1998年步入ERP行业以来,凡9年间,共经历了3个主要的发展阶段:
一、 技术支持工作为主的工程师
1998年有幸进入某台资企业,并幸运地(至少当时应该是)得以有机会参与,后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施,当时行业的工作经验应该是从零开始,好在有台湾的咨询顾问指导,尽管如此,还是走了很多弯路,碰到了很多问题,其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到,几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了,只是当时没有系统学习过项目管理的知识(PMBOK)无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下,算是对当时工作做一个小结了:
1.项目范围问题
首先是实施模块的界定,其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点,这个就是范围,也叫边界。ERP是一套管理系统,或者称之为管理工具,它一定要给企业带来价值,但是需要带来哪些价值?体现在哪些具体的职能部门?哪些作业流程上?这个要界定清楚,需求看起来很宽泛,但需要细化分解到每一个可以执行的层面,只有将边界搞清楚了,实施才有目标,才有的放矢,才便于项目的最终验收。
台湾顾问在此方面的确很有经验,调研做的非常仔细,项目范围说明书也做的非常细致,而且一定要企业的高管签字确认。
2.项目时间管理问题
谈及时间管理,台湾顾问在时间上的确做到不错,提前有计划确认。但对于企业而言,配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视,这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划,就难以分清工作之轻重缓急,虽然计划跟不上变化,但计划一定要强化执行,尤其对于顾问方,一定要坚持与客户方确认,督促客户制定相应的考核制度以作保证!
3.项目沟通问题
在甲方作项目经理的这段时间,使我印象很深刻的就是:所有项目相关的事宜均需书面表达,并顾问方、企业方确认,让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。
4.项目经理授权问题
这里指的是企业方项目经理的授权,在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚,项目经理的人选很重要,对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调,在管理基础尚好的外资企业尚且如此,况私营企业乎?当时的我就是因授权不到位,吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招,才得以度过内部协调这道难关!
5.业务流程重组问题
要充分地调研,多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响,否则可能会埋下诸多项目失败的’地雷’,或许说严重了些,但我确实遭遇了:
单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算,给ERP的业务处理着实造成了不小的混乱,如果抗不住只能改回原来的模式。——早知如此,何必当初呢?换言之,若要改革,何不坚持到底?孰优孰劣、孰是孰非,事先一定要搞清楚。
6.项目风险问题
任何管理变革项目都有风险,因为它是在进行变革,ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险,有评估计划和应对措施。项目实施过程中,风险高的事项一定要谨慎行事,即使工期稍微延迟一下,倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦!快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html