企业在进行生产经营活动的过程中，都会发现企业内部一些制约企业发展并很难解决的管理问题，企业为了解决管理中的系列问题，会对企业内部做出一些变革，然后成立并赋予某些职能部门或执行小组相应的权限去执行，但执行了一点时间后，企业的高管层会发现需要控制或改变的环节并没有的到有效地解决，与相关的管理部门落实的时候，下属部门总是摆出各种理由来解释为了实现这些变革有多么的难（国人的劣根性），这样的结果会使企业的高管层怀疑是否自己的管控模式出了问题；为什么会这样呢？难道真的是管理模式出现问题了？为了找到问题的答案，我们对企业的数据源进行如下分析：
首先，企业需要制定战略规划，为了实现战略规划，我们需要找到实现战略规划的方法，然后按照找到的方法去编制执行计划，最后按照已经形成的执行计划去实现战略规划；执行计划的反馈结果是为了检验与修正战略规划，然后根据已经修正的战略规划编制更合理的执行计划，这个过程是标准的“PDCA”循环，最终的目的还是实现企业的战略规划。从上述的过程中，我们会发现计划一直贯穿始终，计划推动了企业的经营活动，计划执行后的数据结果会修正企业的战略计划；所以，最终的结果数据才是企业修正与制定战略规划的依据。
明白了结果数据的作用，我们在来看一下数据是怎样的一个传递过程；企业的高管层为了验证自己的改革进程，经常会要求直属监督部门上报监管报告，监管部门主管为了满足上级领导的要求，会安排自己的下属去搜集、整理报告中的数据信息，下属为了了解这些信息，一定会到相关的部门去搜集信息，信息就以这样的方式一层层地经各级人员搜集、整理后，传递至监管部门主管处，监管部门的主管会对这些经过整理的信息进行充分的整理、分析并形成最终的监控报告，最终会传递至企业的高管层手中；这些数据是经过很多环节的加工、整理、分析的结果，数据的有效性、准确性会直接影响企业管理者的决策。所以，在没有搞清楚数据的准确性、有效性的情况下，企业的高管层最好不要盲目地怀疑管理模式的正确性，应该更多地关注数据传递过程中的监控细节问题，这个问题解决掉了，基层上报的数据信息才能真正地作为企业的高管层决策的依据。
为了有效地保证数据的及时、有效，企业的高管层最终会把应用ERP作为保障企业数据有效性的工具和解决管理中数据准确性、有效性的方法；但在确定ERP项目的实施顺序时，企业的高管层的内部往往会为此发生激烈的辩论：有人认为生产是企业的核心，所有部门的工作都是围绕着生产环节展开的，所以主张从生产环节开始实施，生产环节走顺了，其他的管理环节也会相应地走顺了；也有人认为企业的生产的组织过程的本质是供应过程，供应链是企业开展生产活动的基础，所以会主张从供应链开始实施等等，最后，企业的最高管理者会发现每个人说的实施顺序都很有道理，谁也说服不了谁，最终企业的管理者会让企业ERP实施小组来回答这个问题；企业的ERP小组成员一般都是从各公司或部门抽调上来的业务精英，他们非常了解企业的业务流程，但不一定了解ERP，所以，为了回答这个问题，ERP小组必须进行大量资料的阅读、讨论并找出解决问题的方法，然后才会回答企业的高管层的疑问；企业的这种做法，一方面会因为得到了问题的答案而终止无休止地实施顺序辩论会，最终会拿出具体、有效的实施顺序并推广执行；另一方面也能使ERP实施小组成员能够得到充分的锻炼。但如果ERP小组因为没有找到答案而不能解答呢？如果ERP供应商实施顾问的回答也不全面呢？难道没有弄明白这个问题企业就不去实施ERP了么？为了降低企业成本、提高工作效率、充分地利用现有的资源，企业的最高管理者仍然会按照模糊的管理的需求和