对于ERP项目实施成功，有很多的总结，包括一把手工程，必须由公司老板来重视，来监督管理项目的推进过程。要重视数据的准确性和质量，要有效地保证数据，避免垃圾进，垃圾出。还有就是要保证参与人员的时间，必须有时间的保证，才能够有效推动项目的实施。
这样矛盾就出来了，有些部门的日常工作都是非常忙的，即使没有开始项目实施的时候，都需要加班加点完成日常工作，那项目实施的时候，如何调整呢？
有这样一个事实，一些项目实施成功了，并没有要求关键用户的100％时间参与，这个成功有一方面就是关键用户很好地协调了自己的工作的原因。关键用户的选择，要看各个团队的管理风格，如果团队的负责人，平时只是履行管理工作，那么他参与项目的效果就不会太好，应该让他继续做好部门的管理，调配出一个业务能力强的手下，作为关键用户参与。
而更多的团队管理者一般是做不到重管理的，往往还是深入到了业务当中，要从他的手下搞出一个明白业务的人员都很难，而他本人就是一个最了解业务的，如果把他抽调到项目中做全职的关键用户，他的部门就会麻烦，因为好多人都不知道该怎么干了，而不抽他就会影响到项目实施。这就是企业在组建项目组时会遇到的困难。
那针对这样的难点，可以选择的方案没有几个，如果硬逼这个团队负责人，来作关键用户，那么他就会焦头烂额，部门业务出现混乱也基本是意料之中了，而且他也不一定能够很好完成项目工作。
综合来看，解决的办法就是一个，将该负责人与另外一个可以培养的关键用户共同纳入了，由两者共同完成这个关键用户的工作，负责人在必要的阶段必须参与项目，其他时间由业务人员承担，负责人继续做好本身部门的管理工作。这样企业的项目组可能会比较庞大，但是，也是无奈之举。这样会增加项目经理的管理难度和工作量，让项目的协调工作更加复杂。
总之，在ERP实施过程中，确实要保证项目的工作时间，只有时间的投入到位了，才可能按时完成项目的工作任务，才能保证项目计划的顺利实施。而解决日常工作的时间冲突就需要通过其他的手段来解决了。项目的优先级的确是最高的。
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